DH公司績效評價指標體系優化探討

本文是一篇MBA論文范文，本文在學習國內外績效評價相關理論研究成果的基礎上，從DH公司績效評價現狀出發，本著“發現問題—分析問題—解決問題”的基本原則，對企業高層管理人員展開了問卷調查和訪談，了解并分析了DH公司的組織績效評價現狀以及存在的問題，并對公司績效評價指標體系的優化提出了思路。
1 緒論
1.1 研究背景及意義
1.1.1 研究背景
當今世界正經歷“百年未有之大變局”（中共中央宣傳部，2021）[1]。近年來，隨著諸如新冠疫情、俄烏沖突等一系列國際大事件的發生和發展，百年變局、世紀疫情、局部戰爭交織疊加，貿易保護主義及地緣政治沖突愈演愈烈，世界進入動蕩變革期，不穩定性和不確定性顯著上升。在經濟方面，為緩解疫情的經濟刺激政策帶來全球大范圍持續的高通脹，美聯儲的持續加息導致美元指數一路上揚，包括歐元、日元、人民幣在內的世界多國貨幣匯率波動幅度加大。國內方面，除疫情影響外，許多“卡脖子”的貿易制裁或限制措施激起了國產化和國產替代的浪潮。2020年以來，習近平總書記多次就科學認識國內外大勢、深刻把握經濟發展客觀規律做出重要論述，形成了關于加快構建以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局理論（中共中央，2020）[2]。在此背景下，國際貿易行業在動蕩的全球貿易中首當其沖，隨之而來的交易制裁、運輸不暢、運價高企、價格上漲、貨期延遲等困難使得許多參與其中的企業步履維艱，經營困難。如何應對外部環境巨變，化危為機，并抓住新發展格局的機遇，走出困境，實現高質量發展，是擺在當下的國際貿易企業面前的一個巨大的挑戰。
改革開放后，隨著國內工業品市場的進一步開放，越來越多的國外產品進入國內市場，出于市場開拓的需要，催生了一批工業設備和配件領域的國際貿易企業-國外產品的國內代理經銷商（簡稱“經銷商”）。在工業設備和配件領域，這些“經銷商”在推銷國外產品的同時也促進了國內工業制造技術的提高，從而在一定程度上推動了國內工業現代化的發展。隨著國內技術的進步，國產設備和配件的研發和生產技術也在飛速提高，而成本則大幅降低，進口產品的國產替代隨之持續發生。另外，隨著移動通訊技術的發展，新零售興起，銷售去渠道化發展迅速，新零售對“經銷商”群體的職責賦予了新內容，而不能適應挑戰的“經銷商”個體將會被市場淘汰（馮小亮等,2018）[3]。

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1.2 績效評價的國內外研究現狀
1.2.1 企業績效評價研究現狀
績效評價是企業績效管理的核心，也是實施企業績效管理的必要條件。國內外對企業績效評價都有很多理論上的研究與應用實踐，理論研究和實踐方法或為因果，偕行共進，但實用的理論最終都以方法的方式應用在實踐中?；乜磭鴥韧鈱ζ髽I績效評價的研究過程，首先，國外的績效評價理論研究和應用主要經歷了以下三個階段：成本為核心、財務為核心和戰略為核心：
（1）成本為核心的績效評價注重成本的管控，目的是為了控制成本以實現組織收入的最大化，是評價企業經營能力的主要評價方式。成本為核心的績效評價方法主要為事后對經營結果進行評價，并通過對經營結果的管理來優化調整后續的預算和計劃；
（2）財務為核心的績效評價主要關注企業財務指標體現出來的經營能力和經營效率，代表評價方法有杜邦分析法、經濟增加值法（EVA）等；
（3）戰略為核心的績效評價研究企業如何建立并保持核心競爭力，以適應企業內外部環境的變化，在行業競爭中始終處于優勢地位，常用的評價方法有平衡計分卡（BSC）等。
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2 企業績效評價相關概念、理論及方法
2.1 相關概念及內涵
2.1.1 企業績效評價
企業績效評價是指運用一定的技術方法，采用特定的指標體系，依據統一的評價標準，按照一定的程序，通過定量、定性對比分析，對企業績效做出客觀、標準的綜合判斷，真實反映企業現實狀況，預測企業未來發展前景的管理控制系統（孟凡龍等，2007）[31]。企業績效評價體系的內容包括評價制度、評價指標體系、評價方法、評價標準以及評價機構。企業績效評價包括組織績效評價和個人績效評價兩個層面。
企業績效評價須以企業績效目標為導向，企業在市場中是變化發展的，所以企業的績效目標必須與企業的變化發展同步（徐紅琳，2005）[32]。因此，對企業而言績效評價管理是一個持續不斷的管理活動。企業的績效目標來自于企業戰略（薄玲梅，2011）[33]，為了企業戰略的落地執行，企業需要實施戰略績效管理。與傳統績效管理相比，戰略績效管理強調戰略導向，旨在將企業戰略目標轉化為績效指標，再通過戰略績效管理的制度流程對績效產出過程進行監督和評估。戰略績效管理的成功實施離不開戰略制定和量化、以及戰略落地和分解（徐文超，2021）[34]。組織績效評價指標就是戰略量化和落地分解的載體，而對指標進行評價的過程則是對戰略績效結果的評估過程。所以，在企業績效評價中，評價指標體系就顯得尤為重要。
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2.2 基礎理論和績效評價方法
2.2.1 基礎理論
本文用到的基礎理論為目標管理理論。這一理論的基礎是目標設置理論，由美國馬里蘭大學教授洛克和休斯提出，該理論認為目標能把人的需求轉變為動機，在目標設定后，人就會朝著一定的方向努力，并趨向于將行為結果與既定目標相對照并及時進行修正調整，從而實現原定目標。彼得·德魯克早在 1954 年就提出將目標管理作為績效管理的方法（楊然，2018）[36]。該理論用目標管理取代過程監督，旨在引導管理者從重視企業流程和管理制度等細節問題向重視組織目標轉變，當組織目標和組織中個人的目標統一時，組織目標才能更好的實現。目標管理通過強調管理的目標導向和內部控制，達到重視管理行為結果的目的, 使得企業的生產力從監督活動中解放出來，上下一心，為實現組織目標而努力。
2.2.2 企業績效評價方法
（1）關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是企業通過層層分解戰略目標，提煉出有利于實施戰略的關鍵成功因素，從中識別出對企業價值創造起決定性作用的關鍵績效指標（KPI），以保證企業實現戰略目標的一種績效評價方法（中華人民共和國財政部，2018）[37]。關鍵績效指標法體現的是二八原理，認為在實際績效管理中，企業管理者應當牢牢抓住20%的關鍵指標，通過對關鍵指標的把控，起到引導員工關注任務重點的作用，幫助企業實現戰略目標。關鍵績效指標法創造出了一種新的績效評價思路，企業管理者通過抓住關鍵績效指標將員工目標和組織目標緊密關聯起來，并引導員工向著業務重點方向前進。本文在5.3.1節設計績效評價指標時用到關鍵績效指標法。
（2）經濟增加值法 
經濟增加值法(Economic Value Added)，簡稱EVA，由Stern Stewart咨詢公司開發，是基于剩余收益思想發展起來的一種價值模型。按照Stern Stewart公司的界定，經濟增加值就是從企業的稅后凈利潤中扣除包括債務資本和權益資本在內的所有資本成本后的真實利潤，是綜合資產負債表和利潤表而得出的公司業績衡量指標。在這個意義上，EVA更真實的反映了企業的經營業績，更準確的衡量了為股東創造的價值，使管理者站在投資人的角度去思考問題。經濟增加值法是一種保證所有利益相關者長遠利益的最好方法（馮麗霞等，2002）[38]。本文在5.3.1節設計績效評價指標時用到EVA。
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3 DH公司績效評價指標體系現狀 ......................... 13
3.1 DH公司概況 .................................. 13
3.2 DH公司戰略與戰略實施能力分析 ............. 15
4 DH公司績效評價指標體系存在的問題及原因分析 ........................ 24
4.1 DH公司績效評價指標專家訪談 ......................... 24
4.1.1 內部管理專家確定原則及人選 ................... 24
4.1.2 訪談問題設計 ................................... 24
4.1.3 訪談總結分析 .......................... 24
5 DH公司績效評價指標體系優化設計....................... 30
5.1 績效評價指標體系優化設計目標、原則和思路 ........................ 30
5.1.1 績效評價指標體系優化設計目標 .................... 30
5.1.2 績效評價指標體系優化設計原則 ..................... 30
6 DH公司績效評價指標體系的實施及保障
6.1 DH公司績效評價指標體系的實施步驟
6.1.1 組建績效評價和管理組織 管理事在人為，組織先行，所有的管理制度和管理過程必須落實到具體的管理部門和管理者。公司的組織績效管理是公司董事會對管理層經營業績的評價和考核過程。這就是說公司組織績效的管理權在董事會，為了更好的對公司組織績效進行有效管理，在公司組織績效評價管理開始前需在公司董事會成立績效管理委員會，并從董事中選舉負責人，由其牽頭建立專門的績效管理團隊，負責對公司的組織績效實施管理。
6.1.2 完善公司績效管理制度
績效評價指標體系能否順利實施需要有良好的制度保障?？冃Ч芾碇贫茸鳛楣究冃гu價管理的準則和行為規范，對公司的績效管理工作起指導作用。公司績效管理制度要包括公司績效管理的目的、原則、評價對象、評價周期、績效評價的管理機構及其職責、績效評價指標體系、指標中期調整原則、評價程序、評價得分計算、績效評價結果與應用、績效評價結果申訴及生效等內容（馬小麗，2013）[48]。公司的績效評價指標體系只是績效管理制度的一部分，在實施前，需要有完整的績效管理制度作為保障。

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7 結論與展望
7.1 主要結論
績效評價指標體系是企業績效管理體系的關鍵和核心內容，關系著企業績效評價能否量化及落地實施。本文在學習國內外績效評價相關理論研究成果的基礎上，從DH公司績效評價現狀出發，本著“發現問題—分析問題—解決問題”的基本原則，對企業高層管理人員展開了問卷調查和訪談，了解并分析了DH公司的組織績效評價現狀以及存在的問題，并對公司績效評價指標體系的優化提出了思路。
本文主要結論包括以下方面：
1）通過對DH公司的現狀分析，發現企業在國產替代及新零售競爭的大背景下需要戰略轉型，但企業的可持續發展戰略一直未能落地實施，而戰略不能實施的主要原因是公司績效評價指標不支持公司戰略；
2）經過對公司高層管理者的問卷調查發現公司現行績效評價指標體系已無法準確評價公司組織績效，更不能促進公司戰略發展。用專家訪談法找出DH公司現行績效評價指標體系中存在的問題，發現主要存在公司績效目標與公司戰略不匹配、公司績效評價指標體系內容過于單一、公司績效評價指標權重不合理等突出問題；
3）經過分析發現DH公司績效評價指標問題的主要原因在于：企業缺乏清晰的發展戰略、管理者沒有把績效評價當做企業戰略管理的工具、績效管理過于追求短期效益指標、績效評價過于追求結果指標； 
參考文獻（略）