一汽-大眾車輛訂單生產周期管理優化思考

本文是一篇生產管理論文，本文針對離線車輛管控方面，原來對于車輛訂單旅程的跟蹤還處于相對原始的狀態，比如人工紙質記錄。這樣的方式工作效率低，而且容易出現信息錯誤的情況，將造成生產車輛長時間滯留的風險。
第1章 緒論
1.1 研究背景及意義
1.1.1 研究背景
中國汽車市場近些年發展與變革速度飛快，機會與挑戰并存。從產業規模來看，中國汽車市場整體產量出現了負增長，從2016年的2812萬輛降至2020年的2523萬輛，銷量從2803萬輛降至2531萬輛。放眼全球市場，中國市場產銷量在20年蟬聯全球第一，所以中國在全球汽車市場依舊保持著領先的優勢，但是絕對數量上出現了波動。從細分市場看，目前在中國乘用車市場中，消費者多維度的需求起到的拉動效應占據了主導作用。
各主機廠為了在如今存量市場上生存，不斷在產銷模式上進行突破創新。比如特斯拉的工廠直銷模式，可以根據客戶個性化下單的需求，快速安排客戶訂單生產、發運與交付，同時將訂單周期以及實時信息反饋給客戶，從而實現端到端的供應鏈運營與響應。這為企業帶來更大的價值與利潤空間，但也對企業的供應鏈運營能力提出了更高的要求。以生產運營為例，生產體系將直面客戶，客戶一旦完成下單，供應鏈體系就將接受到此客戶的訂單詳細信息，包括車型、配置、選裝、內外飾顏色等，并快速組織訂單生產。其中在生產過程方面，焊裝、涂裝、總裝等各工藝環節都要快速響應，一旦質量或者生產控制環節出現問題，都會延長客戶等待時間。所以生產體系需要嚴格保證生產訂單按照計劃時間內敏捷交付，精準管控車輛訂單生產周期，從而提升用戶滿意度，支撐企業價值提升與可持續發展。
一汽-大眾近年來產銷規模均實現了一定程度的增長，18-20年的產量分別為2018999、2032999、2077777輛。但是細分市場占有率面臨著嚴重挑戰，尤其是奧迪品牌已經由原來的豪華品牌霸主地位跌落神壇，20年以726288輛的成績位列中國豪華品牌市場第三名，落后于寶馬與奔馳。
1.2 研究內容與方法
1.2.1研究方法
本文的研究方法有：
（1）調查法：通過有針對性的向同行業以及一汽-大眾生產體系搜集影響生產周期的因素，分析業務流程中的問題與原因。
（2）文獻分析法：參閱大量的運營管理相關理論、著作等文獻，為一汽-大眾車輛訂單生產周期管理優化方案的制定提供理論支撐。
（3）定量分析法：運用定量分析方法，通過記錄大量的訂單生產時點信息，建立有效生產通過時間計算模型，利用運算結果對一汽-大眾車輛訂單生產周期管理水平進行分析與評價，并制定合理的優化目標。
1.2.2 研究內容
本文通過調查法、文獻分析法、定量分析法，在國內外對于敏捷生產制造研究分析成果的基礎上，結合供應鏈管理等理論，以及中國汽車市場現狀和一汽-大眾公司生產工藝特性，對公司車輛訂單生產周期管理優化進行了深入的研究。 第2章  一汽大眾車輛訂單生產周期管理現狀與問題分析
2.1車輛訂單生產周期管理現狀
2.1.1公司概況
一汽-大眾汽車有限公司經過31年的發展，已經全面布局東北長春市、西南成都市、華北天津市、華東青島市、華南佛山市五大整車生產基地，11條整車生產線，以及5個自制動力總成（包含新能源電池廠）工廠，具備年產300萬輛的生產能力。產品方面具備奧迪、大眾和捷達品牌，涵蓋35款細分車型產品及衍生產品，持續提升企業產能與產品柔性。
2021年公司雖然面臨著疫情和芯片資源的雙重影響，通過各部門齊發力，最大化釋放產能柔性，最終實現整車生產交付170萬輛，銷售新車185.8萬輛。同時保證公司內部人員生產安全，全員無疫情感染，并持續積極踐行企業社會責任，救助河南水災，促進碳達峰、碳中和落地。
面對芯片及疫情對生產的沖擊，公司在爭取零件資源的同時，積極推動數智化轉型，與華為等互聯網公司合作開展全員培訓。同時以客戶為中心，重構端到端的業務流程。在產銷模式變革上，積極推進OTD定制化供應鏈模式，在21年將在線定制車推廣至全品牌，為公司帶來更大的利潤空間。佛山工廠以MEB平臺強勢開端為基礎，提升新車型研發質量，深化平臺開發，鞏固新能源汽車市場佳績，通過實施一體化平臺戰略，使公司自信面對未來。
2022年一汽-大眾汽車有限公司將繼續克服疫情與資源影響，全力爭取零件資源供應，加強中外方合作共贏，統籌協調五大生產基地生產能力，高效靈活響應市場與客戶需求。同時主動尋求業務架構、組織架構等層面上的開拓創新，應對汽車產業新局面所帶來的挑戰的與機遇。加強業務人員能力與素質培養，拓展培訓渠道與資源，為企業注入新鮮的技術與能量。
2.2  車輛訂單生產周期管理的問題
2.2.1 車輛訂單生產周期統計失真
目前每個訂單的生產周期等于生產下線時間與生產上線時間直接做差得到，雖然計算方法比較簡單，但對于實際管理過程中，這樣的計算存在著弊端。因為實際工廠生產組織的原因，車輛訂單生產周期不是連續的，生產管理部門在制定生產計劃時，包含了計劃的停產檢修以及休息等無效生產時間。所以目前統計的車輛訂單生產周期一定是遠大于各個生產線的標準周期，無法直接對比標準來識別我們真正需要關注的問題車輛。而且由于每個生產線的生產計劃安排也不相同，所以無法通過目前的生產周期統計值，去評價五地六廠各生產線敏捷性的高低。如何利用有效的統計管理模型去識別車輛真正有效的生產周期，是整個項目方案中的前提。
2.2.2 車輛訂單延遲交付
在車輛生產過程中大致有40%甚至更多的車輛存在離線的情況，造成車輛生產周期延長，主要包含以下五類情況：
（1）質量返修：發生頻次最多的就是由于車輛質量問題引起離線返修的情況。在車輛生產過程中以及裝配下線后，有很多質量檢測點，一旦識別到車輛存在各類質量的問題，會將部分車輛進行離線并進入相應的返修區。此時各類返修班組會領取需要返修的車輛，進行不同類別的返修工作。等待返修完畢后，將車輛返回生產流水線進行后續的流程。在此過程中，返修與流程效率低下等問題導致車輛長期滯留的情況頻頻發生。
（2）部門需求用車：各個部門會根據不同需求借用裝配完畢的商品車輛，比如質保部門的分析與講評需求，項目組的新配置試驗車需求，技術部門的碰撞實驗與分析需求等。這部分車輛大多屬于正常的商品車輛使用流程，有些部門比如質保部，各類的用車有相應的流程，使用的數量和頻次比較大，一般情況下可以在當日返還所用車輛。但是有些車輛在使用過程中，也會出現部門使用車輛時間過長、使用過程中造成車輛出現其他問題、未及時返還車輛以及返還車輛后未及時交付等問題，從而影響車輛訂單的生產周期。
第3章  一汽大眾車輛訂單生產周期管理優化方案 ........................... 23
3.1 車輛訂單生產周期優化目標 ................................. 23
3.2 車輛訂單生產周期統計模型優化方案 ............................. 23
第4章  一汽-大眾車輛訂單生產周期管理優化方案的實施...................... 30
4.1 車輛訂單生產周期管理優化方案的實施計劃 ........................... 30
4.2 車輛訂單生產周期管理優化方案的保障措施 ......................... 31
結論 .................. 35
第4章  一汽-大眾車輛訂單生產周期管理優化方案的實施
4.1 車輛訂單生產周期管理優化方案的實施計劃
在一汽-大眾車輛訂單生產周期管理優化方案制定后，設定合理的執行計劃并有效落實是項目關鍵。一汽-大眾車輛訂單生產周期管理優化方案可分為三個階段進行，包括前期準備、項目實施以及總結優化階段，具體如下：
4.1.1 優化方案準備工作（1個月）
準備工作階段主要通過制作宣貫性的介紹材料，協同生產管理部、生產工廠、管理服務部、質保部、金融管理部、銷售部等相關部門成立項目組，讓各部門第一負責人以及項目組成員理解項目背景與意義，并且制定初步的工作計劃，以便后續安排專門的人員以及工時參與到項目工作中。與此同時，思考并提出所需要的資源支持，比如相關的IT工具，需要第三方軟件技術公司支持的功能需要填報立項材料，進行經濟性評估。在通過公司DTO委員會審批后，盡快落實采購發包工作。時間進度允許的情況下，可以籌備公司級項目宣貫發布會，向公司經管會成員介紹一汽-大眾車輛訂單生產周期管理優化項目的意義，從而獲得更多的關注與支持。
4.1.2優化方案實施階段（8個月）
本階段的主要任務是根據車輛訂單生產周期管理優化方案的目標，協同項目組各部門共同落實7項主要的優化舉措。其中生產管理部負責項目總協調，制定車輛訂單生產周期的核心統計模型和滯留訂單的判斷規則，優化在制品基準控制策略，牽頭負責滯留訂單的識別與促進交付，負責特殊生產訂單監控與預警機制的搭建。生產車間主要負責車輛質量問題返修效率的改善。 結論
隨著汽車行業競爭局面愈演愈烈，一汽-大眾汽車有限公司又面臨著合資公司股比開放的臨近，新能源積分要求越來越嚴格的局面，公司產銷模式變革創新已經箭在弦上。在生產運營方面，車輛訂單生產周期管理優化也是各家汽車企業降本增效的重要手段。對于車輛訂單生產周期管理，不僅要求準確統計每個訂單有效的生產周期，識別異常訂單問題并處理，而且要從整個訂單交付流程出發，挖掘各個業務流程標準的優化潛力。從而做到車輛訂單生產周期持續縮短，精準高效地將客戶訂單轉化為商品車輛，交付到用戶手中。甚至可以將每個關鍵流程節點實時反饋，作為企業可以做到生產全過程透明管控，提升生產交付效率；作為客戶可以隨時查看自己的訂單生產進度，提升客戶滿意度。通過本次項目研究得出以下結論：
第一，針對車輛訂單生產周期的統計，需要根據實際業務需求情況選擇不同的模型進行計算。作為公司生產運營部門來說，通過一定的統計模型將無效的生產時間扣除，得到每個訂單有效的生產周期，是識別真正存在異常的車輛訂單、分析問題并制定優化措施的必要條件。同時可以用此數據建立相應的生產評價管理指標，在保證各部門合理公平評價的同時，拉動相應的業務流程持續進行精益改善。但作為在經銷商或者互聯網平臺上下單訂車的客戶來說，他們關注的是從下單開始到車輛交付手中的全部時間。所以以客戶為中心，我們需要關注車輛訂單交付的總周期，也就是車輛訂單實際上線到生產下線之間的總用時。而且未來在訂單周期預測中，可以在實際有效的車輛訂單生產周期基礎上，增加計劃性排產等因素的輸入，從而做到更精準的客戶訂單交期預測。這就需要在本項目基礎上，搭建一定的交付周期預測模型，為客戶訂單做到精準的周期反饋，降低客戶下單后等待的盲目感，后續可以聯合銷售部在本項目基礎上繼續優化。
第二，面對各類影響車輛訂單延遲交付的問題，總結重點問題分為：質量返修車、部門需求用車、在制品事故車、特殊訂單控制以及在制品基準控制策略問題。在處理問題過程中，不僅要促進每個異常車輛盡快處理交付，更重要的是通過問題分析，發現問題背后存在的各類流程缺失、流程標準缺失或者不完善的業務問題。而且優化方案不僅與生產工廠有關，往往與多個業務部門相聯系，這就需要各部門協同促進業務流程優化，通過一定的問題分析處理方法，挖掘問題背后的真正原因，制定優化處理方案。如果存在各部門爭議的情況下，最好的方式是站在公司整體的視角上，在多個方案中選擇最有利于公司利益和處理效率最高的解決方案，這也有助于各部門達成最終共識。
參考文獻（略）