T企業新能源業務發展戰略思考

本文是一篇企業管理論文，本文通過比較各種戰略優、劣勢，擬定戰略研究方向，邀請企業內外部專家進行頭腦風暴并對各項關鍵因素進行獨立打分和加權，最終在兩個一體化中進行戰略方向比選。
第一章緒論
1.1研究背景及意義
1.1.1研究背景
二十世紀70年代開始，全球進入了能源發展瓶頸期和不穩定期，能源資源的結構性短缺造成周轉困難，隨著世界第四次工業革命即信息革命的逐步發展并走向成熟，全球經濟呈現出了前所未有的爆發式增長，經濟的急速增長也不可避免的造成了全球能源短缺問題集中凸顯，能源消耗量急劇增加，與此同時也帶來了嚴重的環境污染問題，為此，世界主要發達國家開始探索解決方案，已經被發現幾十年但并不受重視的光伏發電和風力發電技術，也被重新擺到了推動工業繼續前進、促進社會經濟發展的重要組成部分中來。二十世紀八九十年代，歐美發達國家開始探索太陽能和風力發電大規模應用到社會能源供給系統的研究和實踐工作，在遇到新能源接入帶來的電網結構問題，又探索利用水力發電的特性，將水力發電以及衍生出的抽水蓄能水電站與太陽能和風力發電等多種能源互補的形式進行應用。時間撥到二十一世紀，一部分在歐美發達國家參與探索新能源技術和應用的高級知識分子，紛紛歸國陸續創立了最早的國內生產太陽能發電產品的企業，經過幾年的逐步發展后又向上游原材料和生產設備裝備制造行業延伸，陸續拓展太陽能設備裝備制造企業，并始投入生產設備研發和制造環節，逐漸填補了我國光伏兩頭在外中間在家的現狀，發展至今做到了國內全產業鏈領先全球的明星行業。同時，風力發電技術也在不斷的研發投入種逐漸嶄露頭角，隨著幾家大型風電裝備制造企業的發展并擁有部分核心技術在手，全球市場的占有率也整體提升并擁有較強的國際競爭力。
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1.2研究內容和方法
1.2.1研究內容
為了更加科學的進行研究，本文按照發現問題-分析問題-解決問題的思路開展研究，通過對企業調研過程中發現的問題進行整理，再結合所學的理論知識進行分析，通過對T企業內的部分案例進行復盤分析，運用PEST分析法進行環境分析，同時對同類型企業的發展戰略進行分析研究，最終得出解決問題的思路和方法并就前期問題分析進行戰略建議。
本文通過對新能源風電、光伏行業發展歷史進行回溯，將風電、光伏近二十年在我國國內的高速發展分成幾個歷史時期，對不同歷史時期的各企業戰略進行分析，并重點對本次案例企業的發展歷程進行調查研究，通過對T企業“十二五”“十三五”時期快速發展過程中，企業決策層對公司產品定位、行業定位等多角度戰略方向進行分析，并通過應用管理學分析工具對公司“十四五”戰略規劃及長期戰略規劃進行分析，最終針對性的提出解決思路和方案。

企業管理論文參考

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第二章相關理論基礎
2.1戰略管理相關理論
2.1.1戰略管理的概念
戰略管理是針對組織或企業在長期運行期內，針對自身發展目標、競爭態勢和環境變化，進行全局的、長遠的和戰略性的發展方向、目標、任務和適配外部的企業政策等行動過程，以及對企業的資源調配方案做出決策和管理動作和藝術，戰略管理需要通過對內外部環境的分析，制定出符合企業或組織實際情況的戰略，并對戰略的實施過程進行有效的管理和控制。
2.1.2戰略管理的相關理論
戰略管理經過多年的研究和發展，已經形成了一些比較成熟的著名理論，如波特的競爭戰略理論、普拉哈拉德和哈默的核心競爭力理論、海因茨的SWOT分析理論，也有企業應用的藍海戰略、定位戰略、價值主張設計、動態能力戰略等也是戰略管理領域中非常重要的理論[5]。
波特的競爭戰略：這是由邁克爾·波特提出的理論，他認為企業應基于成本、質量、交貨時間、服務、創新和目標市場等方面制定競爭戰略。這意味著企業需要確定自身的競爭優勢，并以此為基礎制定戰略，以在激烈的市場競爭中獲得更大的份額[4]。
美國學者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默（G.Hamel）的核心競爭力：這是由普拉哈拉德和哈默提出的概念，他們認為企業應該在其核心競爭力領域進行競爭，而不是在所有方面進行競爭。核心競爭力是指企業所擁有的獨特的能力和資源，這些能力和資源可以幫助企業在市場上獲得競爭優勢。企業需要識別和培養自身的核心競爭力，并將其作為戰略基礎，以實現可持續的增長和成功。
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2.2發展戰略的概念和步驟
發展戰略是戰略管理的方向性動作，是指企業或組織在一定時期內制定的發展方向、發展目標和行動計劃，以及為實現上述發展戰略而進行人財物匹配的計劃等，它強調的是企業或組織的長期發展和成功。發展戰略是企業或組織為了實現愿景和使命，根據內、外部多種環境分析結論，制定的長遠發展目標和戰略規劃。它通常包括明確組織的發展方向、目標、市場定位、產品或服務策略、資源分配等重要內容。發展戰略的制定需要全面考慮組織的內外部環境因素，包括市場趨勢、技術發展、競爭格局、政策法規等，以確保組織能夠適應環境變化，實現長期穩定的發展。
2.2.1發展戰略制定過程
戰略分析：是對企業或組織的內外部環境進行分析，以制定出符合實際情況的戰略。戰略分析包括市場分析、競爭對手分析、政策法規分析、技術趨勢分析、人力資源分析等，可以有效幫助企業或組織了解自身的優勢和劣勢，以及面臨的內外部機會和威脅。
戰略制定：是根據戰略分析的結果，制定出符合企業或組織實際情況的發展戰略。戰略制定需要考慮企業或組織的發展方向、發展目標、市場定位、產品策略、競爭程度、資源情況及分配等重要內容，以確保企業或組織能夠適應環境變化，提前進行業務布局實現長期穩定的發展。
戰略實施：戰略實施是將制定的戰略轉化為具體的行動計劃，并付諸實踐的過程。戰略實施需要考慮企業的組織結構、流程優化、市場營銷策略、人力資源等方面，以確保企業或組織能夠有效地實現其發展戰略。
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第三章 T企業新能源業務發展戰略內部分析 ........................... 13
3.1 T企業簡介及發展歷程 ............................ 13
3.2 T企業新能源業務發展現狀 .......................... 13
第四章 T企業新能源業務的外部環境分析 ...................... 19
4.1 新能源行業PEST分析 .................................. 19
4.1.1 政策及法律環境分析 .............................. 19
4.1.2 經濟環境分析 .................................... 21
第五章 T企業新能源業務發展戰略制定及選擇 ............................ 35
5.1 戰略方向分析 ................................. 35
5.1.1 一體化戰略 ......................................... 35
5.1.2 多元化戰略 ........................................ 37
第六章戰略實施的保障措施
6.1人才資源保障
當今社會最寶貴的是人才，只有有了人才，國家和企業才能在發展的道路上越走越好，而作為我國唯一領先世界的科技型行業，不同類型人才也是新能源行業企業追求的對象。為了實現制定的企業發展戰略目標，需要著重尋找以下幾種類型人才，打造創新驅動、技術驅動的現代知名企業[35]。
6.1.1科研型人才
目前T企業新能源業務的研發和技術人員在公司員工占比較行業平均水平偏低，而作為科技型行業，公司想要在行業中立足并且持續不斷的向前發展，對新技術的研發和應用就顯得尤為重要。研發和技術人員也是科技型企業的核心和靈魂。目前企業內需要的科研型人才主要有化工行業多晶硅領域的工藝改進類研發人才、新材料研究人才、材料學人才、電氣行業人才及微電子行業人才，致力于將公司在硅基太陽能發電全產業鏈領域的技術先進性打通，利用技術優勢確立公司在行業中的地位，提高企業競爭力的同時也增加了企業產品的利潤率貢獻。
6.1.2生產型人才
在科研人才的加持下，企業的新技術得以在實驗室得到論證和試生產，但企業產品最終要落實到能夠滿足客戶要求的場景中，因此企業需要鼓勵和發揚內部工匠精神，能夠將實驗室搬到工廠一線，通過技術和經驗，能夠在保證企業投入最小的情況實現所需產品的最大化產出，這就是能夠為企業實現從實驗室到客戶過度的生產型人才的最大意義。

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第七章結論和展望
7.1研究結論
本文根據目前國家積極推動的雙碳戰略目標頒布的大量新能源支持性政策或法律法規，通過數據研究并分析了行業發展現狀，目前正處于大規模發展時期，技術也在快速進步，而目標企業經過多年的發展，已經儲備了較為深厚的資金、技術和人才優勢，在行業內本身具有較強的競爭力。但是隨著行業的進一步深入發展，各企業間已經進入了紅海競爭，價格戰、技術戰、人才戰都是各企業比拼的硬核實力，T企業新能源業務如何能在激烈的競爭環境中脫穎而出是我們要深入探討研究的問題。
通過比較各種戰略優、劣勢，擬定戰略研究方向，邀請企業內外部專家進行頭腦風暴并對各項關鍵因素進行獨立打分和加權，最終在兩個一體化中進行戰略方向比選。而目標企業的集團公司本身具有多種業務，也在進行多元化業務發展，因此該公司的橫向一體化戰略也有可借鑒和學習的對象及發展基礎，該研究結論對目標企業的發展也具有一定的指導意義和參考價值。
但同時，我們也要看到戰略研究的復雜性，僅僅通過詳實的數據有時無法準確判斷行業走向，利用過去的數據無法預測未來的形勢，就像《邏輯思維》一書中就提到了未來戰略方向的選擇上更多的可能是關鍵人的果斷判斷，企業掌舵人的判斷力就成為了分析結果到戰略決策過程中至關重要的角色。作為在社會中經營的企業而言，還要考慮到人為因素、政治因素、政策因素等多種不確定性，而且幾種不確定性基本無法由企業自身解決或預測，因此本文中也提出了對未來風險和不確定性的初步判斷和建議，另外就是行業技術的更新迭代及內部的突發風險也是需要管理者著重關注的方面。所以，企業在執行戰略時還是要積極關注內外部環境的變化，并對發展趨勢做出預判，動態調整發展戰略的具體實施節奏或內容。
參考文獻（略）