基于動態競爭理論的HN公司競爭戰略優化思考

本文是一篇企業戰略管理論文，本文的創新點主要在于：在傳統的競爭戰略理論基礎上結合動態競爭戰略理論進行綜合分析，討論了當動態競爭環境發生變化時，企業的競爭戰略應順勢而調整，從而不斷爭取新的競爭優勢；
第一章緒論
第一節研究背景和研究意義
一、研究背景
近幾年來，國際區域性政治沖突頻發，國際政治格局與全球治理體系正發生深刻調整，競爭環境的不穩定性與復雜性再度加劇，企業身處變幻莫測的動態競爭環境中。復雜的動態競爭環境主要有以下幾個方面的表現：第一，信息技術的高速發展使得模仿屏障消失，先動者的領先地位受到挑戰。隨著信息的快速傳播和經濟全球化帶來的資源共享，先動企業通過努力經營及大力發展創新獲得的競爭優勢容易被復制，模仿屏障逐漸消失，其競爭優勢受到挑戰或侵害；第二，消費者品牌忠誠度下降。新媒體等短視頻的快速傳播使得消費者可選擇的商品琳瑯滿目，商品價格變得公開透明，消費者偏好變得更多種多樣，產品轉換成本較低，消費者品牌忠誠度下降；第三，競爭優勢無法持續保持。一方面大型公司很容易對現有的競爭優勢過分依賴和自信，忽略了尋求新的競爭優勢，隨著時間的推移，后來的公司可能會快速地模仿、改善或者超越先前的公司，其競爭優勢會受到侵占及破壞。另一方面，競爭者通過建立的信息渠道快速搜集及有效分析，能夠更好地破解和洞悉企業的行為，并根據自身資源能力的強弱做出恰當的反應來獲取競爭的優勢地位。
在動態化的環境背景下，企業面臨著諸多不確定因素，若企業無法應對日新月異的市場變化，并迅速優化或調整其競爭戰略，將無法維護自身的市場份額和領先地位。中小型民營企業在面臨復雜性格局時其戰略決策選擇和制定更具有重要性以及困難性，其重要性主要體現在民營企業對我國的國民經濟發展起到了不可替代的作用，尤其是其中占比為主體的中小型民營企業，其貢獻和影響力日益凸顯。根據國家市場監督管理總局數據統計，2012-2021年間，我國民營企業的數量從1085.7萬戶增加到4457.5萬戶，其在企業總量中的比重從79.4%上升至92.1%，在稅收中的貢獻率超過50%，投資的比重超過60%，而發明創新的比重則超過70%。
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第二節國內外研究現狀
一、國外研究現狀
（一）國外有關戰略管理的研究
戰略管理理論的萌芽階段：戰略管理最早可追溯到阿爾福萊德·錢德勒（1962）的《戰略與結構——美國工業企業史的考證》一書，作者在該書中提到環境、戰略與企業內部結構三者的有機結合是戰略管理的本質，正式拉開了企業戰略管理理論研究的序幕，因此錢德勒被認為是戰略管理領域的奠基人之一。伊戈爾·安索夫（1965）在《公司戰略》一書中首次提出了戰略管理、戰略規劃、公司戰略概念的系統理論，管理學界也因此尊稱他為戰略管理的鼻祖。
戰略管理理論的發展階段：邁克爾·波特（1980）為代表提出的戰略定位觀以及普拉哈拉德和哈默爾為代表提出的資源基礎觀。波特在《競爭戰略》一書中指出戰略的核心是獲取競爭優勢，并提出產業的吸引力和企業在產業中的相對地位是影響競爭優勢的兩大重要因素，而其提出的“五力模型”行業結構分析理論受到了戰略管理學界的普遍認同。1990年普拉哈拉德和哈默爾在《哈佛商業評論》發表了《企業核心能力》一書，強調了企業內部資源及核心能力對于保持競爭優勢以及獲取超額利潤的決定性作用。
戰略管理理論完善階段：隨著科學技術的迅猛發展，市場競爭呈現全球化、多樣化、復雜化趨勢，競爭環境不確定性增大，創新和創造成為企業戰略管理研究的重點。W·錢·金和莫博捏（2005）提出了藍海戰略思想，將戰略目標從超越現有競爭對手轉向買方需求，力圖開辟全新的、非競爭性的競爭空間。戰略管理理論開始關注環境變化的不確定性和復雜性的研究，提出了“動態能力論”和“競爭動力學方法”等新型研究方法。
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第二章相關概念及理論基礎
第一節相關概念
一、競爭行為
Chen，Smith和Grimm（1995）對競爭行為的定義為：一個企業實施的具體的、可察覺的能夠改善該企業的競爭地位的活動。竇彬（2005）將企業的競爭行為分為戰略性競爭行動和戰術性競爭行為，企業的競爭行為取決于與其他直接競爭者之間彼此實際行動的觀察。藍海林、謝洪明等（2003）認為競爭行為是企業為了獲取市場份額而采取的行動。美國Baron教授指出，企業的競爭行為可以分為市場行為和非市場行為，且兩種行為都與企業的業績有著協同互動的關系。在本論文中，企業的競爭行為主要是指戰略性競爭行為與戰術性競爭行為，二者之間的區別與聯系見表2-1：

企業戰略管理論文怎么寫

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第二節理論基礎
一、動態競爭理論
動態競爭是指某個或者某些企業采取的一系列競爭行動會引起競爭對手的一系列響應行為，而這些響應行為又會影響到先動企業競爭優勢的獲取程度和進一步競爭行為的選擇與實施。動態競爭理論強調競爭對手之間的互動性，不僅關注于競爭行動，也關注競爭互動過程以及后續的響應。競爭互動和多點競爭是動態競爭戰略領域的主要研究內容?；诟偁幓又杏嘘P競爭者行動和響應行為的研究，Chen（1996）還提出有助于理解驅動競爭的分析架構AMC模型。
（一）動態競爭理論
AMC競爭模型Chen以期望-效價理論為基礎提出了AMC（Awareness-Motivation-Capability）模型，即：對其他企業競爭行動的察覺、反擊行動的動機以及行動的能力是影響企業競爭活動的三個基本因素。AMC模型充分反映了一個認知機制，即察覺與知覺相關，知覺驅動動機，達到一定知覺才有可能由能力轉化為行動。
1.察覺
察覺是決定企業是否開啟競爭的第一步，更是至關重要的一步。只有對競爭對手的行動有所察覺、有動機且有能力響應時，企業才會對一個競爭性行動做出響應。攻擊越難以被察覺，被攻擊的市場越無關緊要、反擊的資源投入和破壞性越高，競爭性攻擊受到反擊的概率越低。
從宏觀層面來說，異質性高層管理團隊具備更豐富的信息來源和多樣化的視角來觀測環境（Chen et al.，2010），而從微觀層面上，由于個體認知偏差，企業管理團隊以往經驗的豐富程度將影響其對競爭環境不同方面的察覺度和判斷。因此，不同企業之間獲取信息的渠道和來源具備不對稱性，管理團隊本身的管理風格、管理經驗都將影響察覺因素。
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第三章 HN公司現狀及戰略問題分析........................... 16
第一節 HN公司簡介 ............................. 16
一、HN公司主要產品 ........................... 16
二、HN公司人員及組織結構 ............ 16
第四章 HN公司戰略環境及競爭對手分析 ................................. 27
第一節 宏觀環境分析 ..................................... 27
一、政治環境 .................................. 27
二、經濟環境 ................................ 27
第五章 HN公司動態競爭戰略優化分析 ................................. 41
第一節 HN公司戰略目標及戰略優化思路 .................... 41
一、HN公司戰略目標 ................................... 41
二、HN公司戰略優化思路 ......................... 41
第六章HN公司動態競爭戰略實施保障
第一節市場營銷保障
市場營銷保障是企業戰略得以順利實施的決定性因素。企業生產制造的產品只有通過相應的市場渠道銷售，才能實現其價值并獲取利潤。HN公司目前銷售模式以渠道經銷商為主，終端客戶為輔。在企業發展前期，成熟的經銷商資源及渠道使HN公司銷售業務得以迅速展開，并在短期內獲取了一定市場份額。但隨著在市場環境的不斷變化以及競爭的加劇，經銷商要求大額鋪貨、回款賬期延長等現象時常發生，極大地占用了HN公司資金成本。因此，HN公司在市場營銷保障中應調整經銷商業務布局并加強對終端客戶的培養與挖掘，同時應加強線上銷售渠道的建設和銷售隊伍的培養，具體保障措施如下：
一、依據5C原則選用當地經銷商
5C原則是指資金實力(Capital)、信譽度（Credibility）、管理和營銷技能(Capability)、渠道網絡能力(Channel）以及合作意愿(Cooperation)，這些都是衡量企業實力的重要標準。HN公司按此標準對經銷商進行甄選，并定期從新品推廣力度、銷售量、回款率等方面進行考核和評級。對于評級較高的經銷商給予相應的政策支持，包括優先生產、優先發貨、年度返點、技術團隊現場指導等支持。評級較低的經銷商則將被收回價格優惠政策甚至取消經銷商資格。此外，在5C原則之下，可將優質經銷商發展成為公司合伙人或者重要合作伙伴，利用經銷商的渠道網絡深耕終端用戶市場，進一步加強與鞏固銷售渠道體系，不斷豐富HN公司的資源體系。
二、減少流通環節，加強對終端客戶的挖掘與培養
近年來硬質合金行業產能得到超大規模釋放，且產品同質化嚴重，隨之而來的行業競爭加劇帶來了行業整體利潤的大幅下降，硬質合金行業以經銷商為主的銷售形式則進一步擠壓了生產商的利潤空間。根據相關數據顯示，中國流通環節的企業數量占比是美國的4倍，多級分銷環節影響了行業效率的提升，減少流通環節將是企業提升利潤的新方向。

企業戰略管理論文參考

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結論與展望
本文以硬質合金行業中的中小型企業為研究案例，分析當企業競爭環境發生變化時，HN公司基于自身資源能力的強弱應如何進行戰略的優化與調整以保持或爭取競爭的優勢地位，并以期從中得到可為與HN公司類似的中小型企業供借鑒和參考的理論與現實依據。國內硬質合金行業在近幾年來競爭異常激烈，但該行業發展前景良好，在中高端市場中存在較大的國產品牌替代空間。國內硬質合金行業企業此階段也呈現快速擴張產能、促銷降價、多元化產品布局、大規模研發及管理費用投入等競爭行為表現。HN公司作為該行業中資源能力較弱的中小型企業，在激烈的市場競爭中已陷入發展困境，來自競爭對手的任何攻擊都存在導致其滅亡的風險。因此，HN公司在當前階段下戰略優化重點是降低競爭對手的對抗性，減輕來自外部環境的威脅與壓力，通過發揮與其企業規模相適應的競爭行為獲取較高的績效，使企業在激烈的市場競爭中存活下來，并依托該行業良好發展前景，適時尋求機會建立新的競爭優勢，實現企業的可持續發展需求。
本文得出的結論是：第一，HN公司可采取隱蔽性較強的競爭行為來降低競爭對手的對抗性。在現階段行業產能快速擴張競爭加劇背景下，HN公司一方面可保持現有較小規模產量以削弱競爭對手的回應動機，另一方面可通過購入新設備升級產品、優化客戶服務體驗、提高企業運營效率等隱蔽性較強的方式降低競爭行為的被察覺力度，以減少來自競爭對手的回應及攻擊；第二，HN公司在自身資源優勢有限的情況下，可充分利用上下游產業資源或者行業結盟并購等方式來豐富自身資源體系，從而構建多點競爭優勢，因此帶來的相互忍讓局面會使競爭雙方都降低對彼此的攻擊行為；第三，現階段建議HN公司開辟海外市場，緊抓海外市場發展新機遇，可以有效緩解同類型產品的競爭激烈程度；第四，中小型企業不受制于大型企業冗員繁雜的機構形式，其在戰略選擇上更加靈活且快速。在日新月異的動態競爭環境中，速度是競爭優勢的重要來源之一。HN公司可充分利用大企業競爭回應行為較為遲緩的時間間隙，發揮自身行動速度比較快、行動明顯程度比較低的優勢打游擊戰，一旦競爭行為未達到既定目標也可以隨時靈活調整，其間通過不斷積極培養自身的能力，從而積累競爭優勢；
參考文獻（略）