Q農商行人力資源管理存在問題及優化方案思考

本文是一篇人力資源管理論文，本文就以我國西部地區的 Q 農商行為例，收集現有員工隊伍的詳細數據，分別從員工的性別、年齡、學歷、崗位分布、人工效能等方面進行分析對比，也參考國內發達地區的農商行披露的員工信息數據，初步分析了 Q 農商行在員工隊伍結構上存在的學歷偏低、年齡偏大、崗位分布不均、員工效能不足等的缺陷。再通過實地調研、訪談的方法，深入了解了 Q 農商行在人才引進、人才培養、員工激勵等方面的具體做法，進一步找到了員工隊伍現狀的原因，歸納概括為員工隊伍結構不合理，人才評價和選拔機制缺失，人才培養和激勵機制不健全的問題三個方面。
第一章 緒論
1.1 研究背景
在農業和農村經濟發展中，農村金融機構始終扮演著關鍵角色，對促進農業生產、振興農村經濟、推動城鄉協調發展至關重要。20 年前，S 省農村信用社聯合社成立，并選舉產生了第一屆理事會。在此后的發展中，省聯社作為本省農村金融機構的最高管理機構，集合各地農村信用社力量和資源，推動銀行卡業務、電子銀行業務、POS機收單業務等一系列現代金融業務的發展，全省存貸款業務規模持續攀升，存貸款業務種類更加豐富，農村金融市場愈發活躍，農村金融機構在 2004 年以后的十年間得到了空前發展，這既是銀行金融機構發展的“黃金十年”，也是農村金融機構借勢強勁發展的十年，也基本奠定了資產規模和存貸款市場份額的基礎。
但是，農村金融機構受制于市場競爭力低、業務種類單一、抗風險能力弱、創新能力差、科技力量薄弱、管理效率較為低下等弱點，在經歷“黃金十年”的發展后，一些經營管理的難點、痛點逐步顯現，資產規模的快速擴張與資產質量低下的矛盾愈加突出，隨之產生的高風險機構逐步增多，經營發展面臨嚴峻的考核和新的拐點。為切實提高農村中小金融機構提高抗風險能力，保障國有資產保值增值，維護廣大股東和儲戶的切身利益，2015 年 5 月，S 省積極推動 X 市主城區內的農村信用社從原有的農村金融機構中剝離，“抱團取暖”，組建成立新的、具有統一法人性質的 Q 農商行。伴隨 Q 農商行改革的不斷深入，業務規模、風險管理、科技水平等經營發展的各個環節對員工隊伍的素質也提出了新的更高要求。優化人力資源配置、改善員工隊伍結構、改進人力資源管理的方式方法也逐步成為 Q 農商行經營管理中的新課題。
1.2 研究意義
本文基于現有的Q農商行內部和金融同業人力資源管理相關數據，逐項進行剖析，分析了員工隊伍結構的現狀，再對訪談結果進行總結，系統、客觀地分析歸納了 Q 農商行人力資源管理存在問題，使改革更有針對性。在研究優化方案時，首先提出了招聘引才的側重點；其次以綜合柜員崗為例，搭建了勝任素質模型，形成了人才評價機制；然后運用雙因素激勵理論，對 Q 農商行的激勵措施提出了優化方案；最后輔以一定的保障措施確保方案實行。在提出問題、分析問題、解決問題的過程中，不僅運用了相應的研究方法和理論，也對改進 Q 農商行人力資源管理方式提出了相應的對策，具有一定的理論意義和現實意義。
1.2.1理論意義
人力資源管理的各類理論方法中，都會存在一定的優勢和劣勢，也會隨著理論的發展而更新迭代、不斷完善修正。而對一家企業在實際經營管理中暴露出的人力資源管理方面存在的問題，絕不是千篇一律，也不是能靠某一種理論完全解決處理的，而是在面對復雜問題時，需要多種方法共同作用、相互促進推動完善的。本文在研究過程中，就嘗試同時運用勝任素質模型和雙因素激勵理論兩種人力資源管理常用的理論，分別突出它們各自的優勢，盡可能補足他們的短板，形成更加整合的研究結論，結合實際，提出了 Q 農商行人力資源管理工作上的具體建議。這不僅實現了兩種理論在解決同一家企業人力資源管理問題不同方向上的應用，也為具有相同或相近金融市場環境的中西部農村金融機構人力資源改革提供借鑒參考，為后期學者的理論研究提供一定的思路。 第二章 相關理論與文獻綜述
2.1 人力資源及人力資源管理的基本概念
2.1.1 人力資源
隨著社會的進步和歷史的發展，特別是在第三次工業革命后，人力資源在推動科技進步、創造智力財富的過程中貢獻越來越大，并逐漸成為了財富增長的主要動力。著名管理大師彼得·德魯克（Peter Drucker）首先在《管理的實踐》中提出了人力資源概念，闡明這種資源具有極強的生產力。他的觀點直接把人力資源視作一種財富增長的途徑，并且將管理延伸為人員、業務和管理人員及業務工作三個層次[1]。而后，人力資源的概念更加具象，逐步演變為人力通過貢獻智慧和體力為社會創造價值的總和的說法[2]。
2.1.2 人力資源管理
有了對人力資源的深刻認識，社會經濟發展的各行各業也在經營管理中將人力資源作為一項重要的資源進行管理支配，逐漸形成了人力資源管理的觀念，并將人力資源管理作為企業最重要的管理職能之一。而這種管理職能，就是企業或其他社會經濟組織通過各種政策、制度和管理實踐，以吸引、保留、激勵和開發員工，調動員工的工作積極性，充分發揮員工潛能，進而促進組織目標實現的管理活動過程。具體表現在員工招錄、人才培養、人才運用等各個階段，并逐步成為企業管理的一種方式[3]。
2.1.3 人力資源管理的基本職能
人力資源管理的主要過程就是引進企業經營管理所需的各類人才，通過一定的管理方法和制度約束培養員工的工作技能，監督和檢驗員工的工作成效，在確定達到企業經營目標的情況下，可以給予員工一定的薪酬福利及職業發展機會，滿足員工和企業的雙向提升。簡言之，就是公司通過利用科學的手段，實現公司對員工職業安排，完善公司管理機制，達到公司穩定發展的目標所運用的各類方式、方法[4]。
2.2 人力資源管理的理論基礎
人力資源管理的主體即人，是在分析人的特性基礎之上，對人采取不同的管理策略和不同的管理方法。在研究人力資源管理的過程中，可以從人性的基本假設、激勵理論來探究。
2.2.1 人性的假設理論
麥格雷戈在《企業的人事》（The Human Side of Enterprise）中提出，管理活動中的每一項分析基礎和決策措施，都是以人性和人的行為假設為前提的，并認為這種假設以及不同情形下的假設會在一定程度上決定了管理人員的工作方法[5]。在經過很長時間的摸索研究后，他提出了著名的 X 理論—Y 理論。其中，對人性的假設被稱為 X理論（theory X），主要理論觀點類似于中國傳統的“性本惡”思想，消極層面偏多，主要認為大多數人做事懶惰、缺乏進取心、很私自、缺乏理智、欺軟怕硬、很少可以克制自己、為了經濟利益工作等?；?X 理論，組織需要對個人嚴格管理，才能達到最基本的行為約束的目標。與此同時，他也提出了與 X 理論完全相反的 Y 理論（theoryY），這種觀點就與“性本惡”思想完全相反，更偏向于“性本善”，即認為大多數人愿意去工作、愿意接受相應的職責規范、愿意為自己做的事情負責、個人目標與組織目標并不相悖、可以通過個人努力獲得更高的報酬、個人也可以發揮自己的聰明才智為組織貢獻力量等。因此，在 Y 理論的基礎上，組織的主要任務是給個人創造發揮個人才能的激勵環境，鼓勵個人在完成企業經營目標的同時實現個人價值。麥格雷戈認為 Y 理論比 X 理論更加優越，真正的管理是依靠 Y 理論來實施的。
隨后，麥格雷戈這一觀點得到了進一步的完善。杰伊·洛爾施和約翰·莫爾斯認為人是抱著各種愿望和需要加入組織，但這種愿望不盡相同，有的不希望有責任和制度約束，有的人卻需要更多的責任和機會[6]。另外，組織的管理方法和工作性質也需要與人的本性相適應，不同人需要的管理方法也不盡相同，每個組織也需要劃分不同的層級，員工的工作任務和報酬也應該根據工作性質、工作目標以及員工的基本素質等因素綜合考量后進行分配。最后，當一個任務完成后，可以激發員工的信心，促使員工實現個人價值，也會激發員工為更新更高的目標發起沖擊。這就是著名的“超 Y理論”，更加明確的提出了不同情況下人力資源管理應采取不同方式方法的觀點。
第三章 Q 農商行人力資源管理現狀及存在問題.............................17
3.1 Q 農商行的基本概況....................................17
3.1.1 Q 農商行發展歷程...............................17
3.1.2 Q 農商行人力資源管理工作發展歷程...........................17
第四章 Q 農商行人力資源管理優化方案........................37
4.1 優化改進的總體思路.............................................37
4.2 引進各類人才，改善員工隊伍結構...........................38
4.2.1 引進高素質青年人才，優化年齡和學歷結構...........................38
4.2.2 引進專業型人才，改善崗位結構................................38
第五章 Q 農商行人力資源管理優化改進的保障措施.............................53
5.1 各層級員工的支持........................................53
5.2 打造獨特的人力資源管理文化...............................54
第五章 Q 農商行人力資源管理優化改進的保障措施
5.1 各層級員工的支持
造成Q農商行人力資源管理存在諸多問題的根本原因在于人力資源管理思路承接了太多的傳統管理方法和模式，經營管理層、全行各級人力資源管理部門的管理者對人力資源管理的現狀仍然缺乏深刻而清晰的認識，思想仍然停留于傳統人事管理的層面，或疲于應付日復一日的事務性工作，缺乏人力資源管理戰略的思考。有的管理者雖然已經認識到 Q 農商行人力資源管理過程中存在的問題，也有一定的改革思路，但考慮到隊伍穩定、思想穩定在改革發展中的重要位置，缺乏破釜沉舟的勇氣和“第一個吃螃蟹”的精神，沒有真正做到解放思想、更新觀念，把人力資源管理擺在農商行發展的戰略高度上來，一些措施僅停留于制度和計劃層面，實施的阻力相對較大。
因此，首先要獲得管理層的支持。管理層思維觀念的轉變是推動人力資源管理優化改進的先決條件。只有管理層深刻認識到 Q 農商行人力資源管理的現狀和問題，并且下決心推動改革，才可能向下傳導出改革的積極信號。這就需要管理層一方面要“走出去”，拓寬視野，積極赴國有銀行、股份制商業銀行或沿海地區農村商業銀行學習參觀，從相互對比中尋找差距，了解先進同業機構的人力資源管理模式，及時轉化為推動改革的動力。另一方面要“沉下來”，基層調研的時候不能只關注業務發展，還應在分析經營業務的基礎上，剖析員工隊伍和管理人員隊伍的因素，從中發現問題，解決問題。 第六章 結論與展望
6.1 結論
近年來，隨著我國金融行業競爭加劇，農村金融機構既承擔著高風險機構化解、服務脫貧攻堅和美麗鄉村建設的神圣使命，同樣也面臨著改革轉型甚至“二次創業”的窗口機遇期，人才隊伍成為推動轉型發展和深化改革的重要戰略資源。
本文就以我國西部地區的 Q 農商行為例，收集現有員工隊伍的詳細數據，分別從員工的性別、年齡、學歷、崗位分布、人工效能等方面進行分析對比，也參考國內發達地區的農商行披露的員工信息數據，初步分析了 Q 農商行在員工隊伍結構上存在的學歷偏低、年齡偏大、崗位分布不均、員工效能不足等的缺陷。再通過實地調研、訪談的方法，深入了解了 Q 農商行在人才引進、人才培養、員工激勵等方面的具體做法，進一步找到了員工隊伍現狀的原因，歸納概括為員工隊伍結構不合理，人才評價和選拔機制缺失，人才培養和激勵機制不健全的問題三個方面。針對性地提出了具體的優化措施，主要得出了以下成果。
（1）探索了優化人才隊伍結構的基本方法
優化人才隊伍結構并非簡單“就事論事”“缺人招人”，而是要區分層次，滿足不同崗位的人員需求。結合 Q 農商行的員工隊伍結構現狀，通過校園招聘引進儲備型人才，滿足未來發展需要和梯隊建設的需求，逐步擴大年輕和高學歷員工隊伍基數，改善現有員工隊伍的年齡和學歷問題。再通過社會招聘、獵頭引進等方式，盡快彌補信息科技、金融市場等專業性較強、發展緊缺的專業化人才和經營管理型人才，改善崗位不均衡的現狀。最后引入操作型基礎崗位的勞動力，逐步解決基層一線的用工需求，也在一定程度上降低用工成本，改善員工效能低下的現狀
（2）建立了人才評價的勝任素質模型
建立勝任素質模型，是區分績優員工和一般員工的有效手段。本文以綜合柜員崗為例，運用行為事件訪談方法，經過一定的數據處理，確定了綜合柜員的勝任素質。結合實際，通過問卷調查補充完善了勝任素質的相關要素，建立了勝任素質模型，初步形成了人才評價機制，為人才引進和人才盤點確立了標準?；诖藰藴?，既可以運用到員工招聘的流程中，為 Q 農商行引入更加優秀、更具發展潛力的專業人才，也能對現有的員工進行區分，劃分出績優員工，為員工激勵做好準備。
參考文獻（略）