軍民融合背景下A軍工企業競爭力提升探討
時間：2021-09-12 來源：51mbalunwen
本文對 A 企業競爭能力提升的研究有諸多不足之處：（1）對 A 企業的調研不夠深入，對 A 企業的經營數據掌握的還不夠全面，對企業管理知識認知還比較粗淺，進而導致對相關的業務分析的還不到位；（2）對 A 企業所處的軍工行業了解的還不充分，在競爭力識別時，只是與行業內的標桿企業進行了對標，沒有很好的從整體的行業層面出發進行研究，缺乏宏觀性；（3）沒有真正深入到 A 企業的實際生產環節中，由于所處軍工行業，很多信息處于保密狀態，對許多問題分析還不夠深入；（4）因本人才疏學淺，所提出的建議和觀點不成體系。
第一章 緒論
1.1 選題背景和意義
1.1.1 選題背景
2015 年，“軍民融合”上升為國家戰略。“軍民融合”的概念是指把國家經濟建設與國防建設這兩大系統聯合、統籌發展的重大戰略[1]。早在上世紀 50 年代, "軍民結合、平戰結合"的概念就已經被我國作為戰略方針,并且由此開始了對國防軍事科學技術和各級軍事工業部門整體進行行政管理和組織機構的變革改制,我國軍工企業發展進入了軍轉民的階段；上世紀 70 年代,鄧小平的十六字方針中，就提到了我國的國防發展應采取“軍民融合”的方式。從此，國防科技事業進入"軍民一體化"的新發展階段,國防工業也由單純的只面向國防建設逐漸地轉變為更多地面向國家工業、科技、經濟建設服務[2];在新時代的發展背景下,軍民融合與實現偉大復興的目標聯系在了一起[3]。
在我國經濟發展過程中，軍工企業地位特殊，在軍隊改革的背景下，軍工企業改制也迎來了新的挑戰。選擇軍民融合發展是軍工企業的必然選擇，軍工企業打破自身的“舒適圈”，推到市場經濟的大潮中也是軍工企業今后發展的必經之路。雖然，從上世紀 70 年代起至今，軍民融合取得了不錯的成績。但計劃經濟體制的模式對軍工企業影響時間過長，導致大多數軍工企業缺乏市場競爭意識和專業的市場管理團隊，在此過程中出現了思想陳舊、管理雜亂、供需矛盾、政策法規不完善，以及“軍民兩用”人才缺失等問題，這就使得軍工企業在與民營企業的市場較量上還有很大差距[4]。若在現階段完全打開軍需市場，落后的軍工企業恐怕很快會被市場所淘汰。
1.1.2 選題意義
本人研究的目標對象是 A 軍工企業。A 軍工企業是一家隸屬于人民解放軍海軍裝備部，從事海軍部分裝備維修、保障的國有大型二類企業。在冊職工 1500 余人，技術人員 300多人，主要承修海軍現有主力機型。A 企業四十多年的發展過程中曾經創造過輝煌的歷史，多次為閱兵和作戰任務提供過堅強保障，但隨著近年來部隊裝備更新速度不斷加快，部隊對于軍工企業的技術水平要求不斷提高，A 企業近幾年發展，已明顯出現技術更新迭代慢于部隊裝備更新速度的現象。而且新時代下強軍改革的其中一項是“軍隊不養企業”，今后 A 企業的發展也面臨著歸屬的問題，但究竟是歸屬何處？現在還是個未知數，但可以確認的是“大樹底下好乘涼”的情況是不會再存在了。所以，在今后發展的過程中，要是不被市場所淘汰，努力完成成為行業內第一梯隊企業的目標，對 A 軍工企業進行全面的企業競爭力提升研究顯得尤為重要。因此，本文通過 A 企業與行業標桿企業 B 的對標，發現經營中存在的問題，并提出解決對策，從而希望能幫助 A 企業實現競爭力提升。
...........................
1.2 研究內容和研究方法
1.2.1 研究內容
本文主要針對 A 企業如何提升競爭力進行了研究，內容大綱如下：
第一章，緒論主要提出本次研究的內容，選題背景、研究意義等內容，是全文問題解決和創新所在。
第二章，相關理論依據。介紹了軍民融合理論和企業競爭力理論，明確本文使用的分析工具和理論方法，為本文開展的研究打下了堅定的理論基礎。
第三章，A 企業內外部環境分析。通過與企業相關負責人走訪、市場調查等方式，了解了 A 企業經營情況，介紹了 A 企業內部環境和外部環境情況。
第四章，A 企業競爭力識別，通過建立企業競爭力識別體系，與行業內標桿企業 B 企業進行對標，對 A 企業進行競爭力識別，發現 A 企業在生產經營中的不足。
第五章，競爭力提升對策。主要從供應能力、生產質量管控能力、質量文化建設、車間人才隊伍建設這四個方面對 A 企業的競爭力提升提出對策。
第六章，結論與展望。對本篇論文進行了總結，概括歸納出了三個結論，說明了不足和未來研究的展望。
本文研究框架如下圖所示：
圖 1-1.研究框架
......................
第二章 相關理論依據
2.1 企業競爭力理論
2.1.1 企業競爭力概述
企業競爭力這一概念自上世紀 70 年代被提出以來，在國內外眾多學者的研究下，競爭力的理論體系已較為完善。在眾多研究學者中，影響最深遠、著作最著名，當屬邁克爾·波特的競爭力理論。波特認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著三類成功型戰略思想，這三種思路是：1.成本領先戰略；2.差異化戰略；3.專一化戰略。三種戰略思想：
成本領先戰略
成本領先戰略是指,企業以低成本制造出低價格的產品。它要求企業有源源不斷的資本投入，生產技能在該行業也需要處于領頭羊的位置[8]。
差異化戰略
差異化戰略是指，企業生產一種在行業內滿足一些消費者特殊需求的產品，并賦予其獨特的地位以滿足大多數顧客的要求[9]。但并非所有實行差異化戰略的企業都能取得成功。只有當消費者的需求和產品的差異化相符合時，才可能激發起消費者購買欲，該商品的差異化才具有存在的價值和意義，該企業才有可能取得成功[10]。
專一化戰略
專一化戰略是指，企業生產的產品只針對某一特定的市場[11]。與前兩種戰略不同的是，前兩者都是在全產業的范圍內實現企業的經營目標，而專一化戰略是針對某一特殊群體建立的，其實行的每一項策略都以這一中心為出發點[12]。
...................
2.2 質量管理體系
2.2.1 質量管理概述
質量管理是指確定好質量方針、目標和職責后，并通過策劃、控制、保證和改進來實現的全部活動[21]。
費根堡姆對質量管理的定義是“在最經濟的水平上，在充分滿足顧客要求的前提下進行調研、設計、制造和售后服務，對內部各環節的研制質量、維持質量和提高質量的活動構成為一體的一種有效的體系”；國際標準的定義：“在質量方面指揮和控制組織協調的活動”。
2.2.2 國內外研究現狀與發展歷程
2.2.2.1 國外研究現狀
因工業革命的成功，機器取代手工生產，對產品質量的要求也持續提高，從最初的手把手對產品進行逐一檢查的質量管理的方法，發展到如今各種質量管理理論與方法的提出，并最終演化成了系統的質量管理體系。國外研究學者提出了企業卓越績效管理模式、6 西格瑪質量管理的方法、全面質量管理的理論與方法、質量管理體系理論與方法等質量管理的理論和方法。
制造業質量管理最早是由發達國家開始研究，最終由一步步研究形成了制造業的質量管理理論體系[22]。在上世紀五十年代提出了全面質量管理思想，又提出質量管理要與企業發展戰略決策相融合，重點關注過程管理的結果[23]。對質量管理體系標準的研究中，提出了 ISO9002、ISO14001 和 EN45001 標準，并認為 ISO9004 是實現 ISO9001 持續改進的有力武器[24]。質量管理專家認為 ISO9000 質量管理體系作為一種行為控制系統，可以實現對高水準的質量規范要求能否得到實施的情況進行記錄[25]。
圖 3-1.A 企業組織架構
......................
第三章 A 企業內外部環境現狀 ...................................... 8
3.1 A 企業內部環境現狀 ................................. 8
3.1.1 A 企業基本情況 ................................ 8
3.1.2 組織架構 ................................ 8
第四章 A 企業競爭力識別 ......................................... 16
4.1 競爭力評價體系 ..................................................... 16
4.2 競爭力識別 ......................................................... 17
第五章 競爭力提升對策 .......................................... 22
5.1 提升供應能力 ....................................................... 22
5.2 提高生產質量管控能力 ............................................... 23
第五章 競爭力提升對策
5.1 提升供應能力
針對航空企業備件供應的特點，加強航空發動機備件采購過程中的前瞻性管理，是針對航空發動機備件采購特點、克服采購難度的一個有效辦法。所謂的前瞻性管理，就是要建立航空發動機備件采購的需求預測體系，提前謀劃，防患于未然。特別是部分關鍵件的使用、消耗、庫存，以及采購流程管理。建立健全備件檔案，通過對備件使用情況的匯總分析，從中找出解決問題的辦法，以便提前訂貨，從而消除臨時計劃的難點。同時，還能夠避免因庫存積壓造成企業資金困難的問題。具體的管理方法應該包括以下幾個重點：
1)建立備件使用檔案。任何備件的使用都有其使用周期，更換頻次等特性，應充分利用信息管理網絡，對其進行全面的跟蹤管理，全面掌握各種備件的詳細資料，從中分析出備件使用規律，是實現采購前瞻性管理的基礎。例如:某備件的檔案建立與管理，需了解其單臺配套需要兩套該備件且每臺必換，采購周期最低 45 天等信息，并收集其生產廠家、產品價格生產周期等相關信息，以建立備件使用檔案。
2)建立關鍵部附件采購流程。對于部分關鍵部附件(以資金高低、稀缺程度、使用關鍵程度等區分)的管理，要建立詳盡的采購流程，使其采購管理工作具有更加顯著的清晰脈絡，避免緊急狀況的出現。例如:某備件，單臺價格達到 x 萬元，如若出現庫存企業必定壓力很大，而單臺裝配不低于一件，采購周期又大于 50 天。因此，建立此類關鍵部附件的采購流程，有利于加強管理，明確責任，及時有效地掌控其購置周期。
3)與生產車間和調度部門溝通。對于航空發動機備件使用情況的掌握，生產車間和生產調度部門最有發言權，最能清晰地反映備件更換、使用情況，也最能掌握使用規律。他們在長期的使用更換過程中，直接或間接地積累了難得的經驗和規律，可以為采購部門、采購人員提供最有價值的信息。這些信息的積累，能夠建立一些經驗數據，通過分析，便能夠得出一個較為準確的需求規律。因此，必要的生產作業會、調度會、專題研討會，以及深入基層調研、了解，也是備件采購中關鍵的一步。要善于匯總各類信息，總結其規律性的問題。
..............................
第六章 結論與展望
6.1 結論
隨著國防建設的加速升級，軍工企業的發展也需要跟上時代的步伐。在新時代軍民融合發展作為國家戰略和軍工企業今后市場化改革的背景下，利用軍民融合發展的優勢，成為 A 軍工企業今后發展的必然選擇。本文通過文獻分析法、對標管理法，對 A 軍工企業進行研究，得出以下結論：
結論一
通過對 A 企業的發展概述、組織架構、人力資源建設、供應能力、質量管控能力等方面進行內部環境分析，得出 A 企業的核心競爭力在于企業維修產品類型較為全面，企業所處領域較為封閉，行業壁壘較強。但 A 企業雖然成立時間較早，有豐富的生產經驗，積累了一定的企業文化，建立了基本的企業管理制度，但和符合現代化發展規范的優秀企業相比，還有很大的差距。
結論二
對 A 企業外部環境運用 PEST 分析后發現，政策方面，軍工行業有巨大的政策利好，特別是在軍民融合的政策加持下，對 A 企業的發展帶來了新的發展機遇；在經濟方面，我國國防軍費預算每年都呈現 6%-8%增加的態勢，但如何能獲得財政支持，這也是 A 企業需要考慮的問題；在社會方面國內已有軍民融合較好的示范區，也有很多地區頒布了政策對軍民融合的企業進行政策支持和財政補貼；在技術方面，越來越多的軍工企業和國內知名高校展開合作，如成飛的殲 20 與北航、西工大等航空院校合作，航空院校即培養了航空人才，企業也彌補了一定的技術短板。
結論三
本文通過與標桿企業的對標，識別 A 企業競爭力體系，從供應能力、質量管控能力、質量文化建設、人才隊伍建設和對民品市場探索這五個方面，提出了建議來幫助 A 企業提升自身競爭力。從供應能力方面，加強航空發動機備件采購過程中的前瞻性管理，做到備件采購的未雨綢繆；在質量管理方面，一方面加強質量文化的建設，繼續 QC 小組的建設，另一方面，從人、機、料、法、環、測六個方面提高對生產過程的質量把控能力；作為企業發展的有生力量，人才梯隊的建設也至關重要，本文主要針對車間一線青年職工的技能學習提出了改進建議；在民品方面，利用軍民融合的政策利好，結合自身情況，發揮自身特點，做到與企業屬地優勢產業的合作，努力開拓民品市場。
參考文獻（略）
第一章 緒論
1.1 選題背景和意義
1.1.1 選題背景
2015 年，“軍民融合”上升為國家戰略。“軍民融合”的概念是指把國家經濟建設與國防建設這兩大系統聯合、統籌發展的重大戰略[1]。早在上世紀 50 年代, "軍民結合、平戰結合"的概念就已經被我國作為戰略方針,并且由此開始了對國防軍事科學技術和各級軍事工業部門整體進行行政管理和組織機構的變革改制,我國軍工企業發展進入了軍轉民的階段；上世紀 70 年代,鄧小平的十六字方針中，就提到了我國的國防發展應采取“軍民融合”的方式。從此，國防科技事業進入"軍民一體化"的新發展階段,國防工業也由單純的只面向國防建設逐漸地轉變為更多地面向國家工業、科技、經濟建設服務[2];在新時代的發展背景下,軍民融合與實現偉大復興的目標聯系在了一起[3]。
在我國經濟發展過程中，軍工企業地位特殊，在軍隊改革的背景下，軍工企業改制也迎來了新的挑戰。選擇軍民融合發展是軍工企業的必然選擇，軍工企業打破自身的“舒適圈”，推到市場經濟的大潮中也是軍工企業今后發展的必經之路。雖然，從上世紀 70 年代起至今，軍民融合取得了不錯的成績。但計劃經濟體制的模式對軍工企業影響時間過長，導致大多數軍工企業缺乏市場競爭意識和專業的市場管理團隊，在此過程中出現了思想陳舊、管理雜亂、供需矛盾、政策法規不完善，以及“軍民兩用”人才缺失等問題，這就使得軍工企業在與民營企業的市場較量上還有很大差距[4]。若在現階段完全打開軍需市場，落后的軍工企業恐怕很快會被市場所淘汰。
1.1.2 選題意義
本人研究的目標對象是 A 軍工企業。A 軍工企業是一家隸屬于人民解放軍海軍裝備部，從事海軍部分裝備維修、保障的國有大型二類企業。在冊職工 1500 余人，技術人員 300多人，主要承修海軍現有主力機型。A 企業四十多年的發展過程中曾經創造過輝煌的歷史，多次為閱兵和作戰任務提供過堅強保障，但隨著近年來部隊裝備更新速度不斷加快，部隊對于軍工企業的技術水平要求不斷提高，A 企業近幾年發展，已明顯出現技術更新迭代慢于部隊裝備更新速度的現象。而且新時代下強軍改革的其中一項是“軍隊不養企業”，今后 A 企業的發展也面臨著歸屬的問題，但究竟是歸屬何處？現在還是個未知數，但可以確認的是“大樹底下好乘涼”的情況是不會再存在了。所以，在今后發展的過程中，要是不被市場所淘汰，努力完成成為行業內第一梯隊企業的目標，對 A 軍工企業進行全面的企業競爭力提升研究顯得尤為重要。因此，本文通過 A 企業與行業標桿企業 B 的對標，發現經營中存在的問題，并提出解決對策，從而希望能幫助 A 企業實現競爭力提升。
...........................
1.2 研究內容和研究方法
1.2.1 研究內容
本文主要針對 A 企業如何提升競爭力進行了研究，內容大綱如下：
第一章，緒論主要提出本次研究的內容，選題背景、研究意義等內容，是全文問題解決和創新所在。
第二章，相關理論依據。介紹了軍民融合理論和企業競爭力理論，明確本文使用的分析工具和理論方法，為本文開展的研究打下了堅定的理論基礎。
第三章，A 企業內外部環境分析。通過與企業相關負責人走訪、市場調查等方式，了解了 A 企業經營情況，介紹了 A 企業內部環境和外部環境情況。
第四章，A 企業競爭力識別，通過建立企業競爭力識別體系，與行業內標桿企業 B 企業進行對標，對 A 企業進行競爭力識別，發現 A 企業在生產經營中的不足。
第五章，競爭力提升對策。主要從供應能力、生產質量管控能力、質量文化建設、車間人才隊伍建設這四個方面對 A 企業的競爭力提升提出對策。
第六章，結論與展望。對本篇論文進行了總結，概括歸納出了三個結論，說明了不足和未來研究的展望。
本文研究框架如下圖所示：
圖 1-1.研究框架
第二章 相關理論依據
2.1 企業競爭力理論
2.1.1 企業競爭力概述
企業競爭力這一概念自上世紀 70 年代被提出以來，在國內外眾多學者的研究下，競爭力的理論體系已較為完善。在眾多研究學者中，影響最深遠、著作最著名，當屬邁克爾·波特的競爭力理論。波特認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著三類成功型戰略思想，這三種思路是：1.成本領先戰略；2.差異化戰略；3.專一化戰略。三種戰略思想：
成本領先戰略
成本領先戰略是指,企業以低成本制造出低價格的產品。它要求企業有源源不斷的資本投入，生產技能在該行業也需要處于領頭羊的位置[8]。
差異化戰略
差異化戰略是指，企業生產一種在行業內滿足一些消費者特殊需求的產品，并賦予其獨特的地位以滿足大多數顧客的要求[9]。但并非所有實行差異化戰略的企業都能取得成功。只有當消費者的需求和產品的差異化相符合時，才可能激發起消費者購買欲，該商品的差異化才具有存在的價值和意義，該企業才有可能取得成功[10]。
專一化戰略
專一化戰略是指，企業生產的產品只針對某一特定的市場[11]。與前兩種戰略不同的是，前兩者都是在全產業的范圍內實現企業的經營目標，而專一化戰略是針對某一特殊群體建立的，其實行的每一項策略都以這一中心為出發點[12]。
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2.2 質量管理體系
2.2.1 質量管理概述
質量管理是指確定好質量方針、目標和職責后，并通過策劃、控制、保證和改進來實現的全部活動[21]。
費根堡姆對質量管理的定義是“在最經濟的水平上，在充分滿足顧客要求的前提下進行調研、設計、制造和售后服務，對內部各環節的研制質量、維持質量和提高質量的活動構成為一體的一種有效的體系”；國際標準的定義：“在質量方面指揮和控制組織協調的活動”。
2.2.2 國內外研究現狀與發展歷程
2.2.2.1 國外研究現狀
因工業革命的成功，機器取代手工生產，對產品質量的要求也持續提高，從最初的手把手對產品進行逐一檢查的質量管理的方法，發展到如今各種質量管理理論與方法的提出，并最終演化成了系統的質量管理體系。國外研究學者提出了企業卓越績效管理模式、6 西格瑪質量管理的方法、全面質量管理的理論與方法、質量管理體系理論與方法等質量管理的理論和方法。
制造業質量管理最早是由發達國家開始研究，最終由一步步研究形成了制造業的質量管理理論體系[22]。在上世紀五十年代提出了全面質量管理思想，又提出質量管理要與企業發展戰略決策相融合，重點關注過程管理的結果[23]。對質量管理體系標準的研究中，提出了 ISO9002、ISO14001 和 EN45001 標準，并認為 ISO9004 是實現 ISO9001 持續改進的有力武器[24]。質量管理專家認為 ISO9000 質量管理體系作為一種行為控制系統，可以實現對高水準的質量規范要求能否得到實施的情況進行記錄[25]。
圖 3-1.A 企業組織架構
第三章 A 企業內外部環境現狀 ...................................... 8
3.1 A 企業內部環境現狀 ................................. 8
3.1.1 A 企業基本情況 ................................ 8
3.1.2 組織架構 ................................ 8
第四章 A 企業競爭力識別 ......................................... 16
4.1 競爭力評價體系 ..................................................... 16
4.2 競爭力識別 ......................................................... 17
第五章 競爭力提升對策 .......................................... 22
5.1 提升供應能力 ....................................................... 22
5.2 提高生產質量管控能力 ............................................... 23
第五章 競爭力提升對策
5.1 提升供應能力
針對航空企業備件供應的特點，加強航空發動機備件采購過程中的前瞻性管理，是針對航空發動機備件采購特點、克服采購難度的一個有效辦法。所謂的前瞻性管理，就是要建立航空發動機備件采購的需求預測體系，提前謀劃，防患于未然。特別是部分關鍵件的使用、消耗、庫存，以及采購流程管理。建立健全備件檔案，通過對備件使用情況的匯總分析，從中找出解決問題的辦法，以便提前訂貨，從而消除臨時計劃的難點。同時，還能夠避免因庫存積壓造成企業資金困難的問題。具體的管理方法應該包括以下幾個重點：
1)建立備件使用檔案。任何備件的使用都有其使用周期，更換頻次等特性，應充分利用信息管理網絡，對其進行全面的跟蹤管理，全面掌握各種備件的詳細資料，從中分析出備件使用規律，是實現采購前瞻性管理的基礎。例如:某備件的檔案建立與管理，需了解其單臺配套需要兩套該備件且每臺必換，采購周期最低 45 天等信息，并收集其生產廠家、產品價格生產周期等相關信息，以建立備件使用檔案。
2)建立關鍵部附件采購流程。對于部分關鍵部附件(以資金高低、稀缺程度、使用關鍵程度等區分)的管理，要建立詳盡的采購流程，使其采購管理工作具有更加顯著的清晰脈絡，避免緊急狀況的出現。例如:某備件，單臺價格達到 x 萬元，如若出現庫存企業必定壓力很大，而單臺裝配不低于一件，采購周期又大于 50 天。因此，建立此類關鍵部附件的采購流程，有利于加強管理，明確責任，及時有效地掌控其購置周期。
3)與生產車間和調度部門溝通。對于航空發動機備件使用情況的掌握，生產車間和生產調度部門最有發言權，最能清晰地反映備件更換、使用情況，也最能掌握使用規律。他們在長期的使用更換過程中，直接或間接地積累了難得的經驗和規律，可以為采購部門、采購人員提供最有價值的信息。這些信息的積累，能夠建立一些經驗數據，通過分析，便能夠得出一個較為準確的需求規律。因此，必要的生產作業會、調度會、專題研討會，以及深入基層調研、了解，也是備件采購中關鍵的一步。要善于匯總各類信息，總結其規律性的問題。
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第六章 結論與展望
6.1 結論
隨著國防建設的加速升級，軍工企業的發展也需要跟上時代的步伐。在新時代軍民融合發展作為國家戰略和軍工企業今后市場化改革的背景下，利用軍民融合發展的優勢，成為 A 軍工企業今后發展的必然選擇。本文通過文獻分析法、對標管理法，對 A 軍工企業進行研究，得出以下結論：
結論一
通過對 A 企業的發展概述、組織架構、人力資源建設、供應能力、質量管控能力等方面進行內部環境分析，得出 A 企業的核心競爭力在于企業維修產品類型較為全面，企業所處領域較為封閉，行業壁壘較強。但 A 企業雖然成立時間較早，有豐富的生產經驗，積累了一定的企業文化，建立了基本的企業管理制度，但和符合現代化發展規范的優秀企業相比，還有很大的差距。
結論二
對 A 企業外部環境運用 PEST 分析后發現，政策方面，軍工行業有巨大的政策利好，特別是在軍民融合的政策加持下，對 A 企業的發展帶來了新的發展機遇；在經濟方面，我國國防軍費預算每年都呈現 6%-8%增加的態勢，但如何能獲得財政支持，這也是 A 企業需要考慮的問題；在社會方面國內已有軍民融合較好的示范區，也有很多地區頒布了政策對軍民融合的企業進行政策支持和財政補貼；在技術方面，越來越多的軍工企業和國內知名高校展開合作，如成飛的殲 20 與北航、西工大等航空院校合作，航空院校即培養了航空人才，企業也彌補了一定的技術短板。
結論三
本文通過與標桿企業的對標，識別 A 企業競爭力體系，從供應能力、質量管控能力、質量文化建設、人才隊伍建設和對民品市場探索這五個方面，提出了建議來幫助 A 企業提升自身競爭力。從供應能力方面，加強航空發動機備件采購過程中的前瞻性管理，做到備件采購的未雨綢繆；在質量管理方面，一方面加強質量文化的建設，繼續 QC 小組的建設，另一方面，從人、機、料、法、環、測六個方面提高對生產過程的質量把控能力；作為企業發展的有生力量，人才梯隊的建設也至關重要，本文主要針對車間一線青年職工的技能學習提出了改進建議；在民品方面，利用軍民融合的政策利好，結合自身情況，發揮自身特點，做到與企業屬地優勢產業的合作，努力開拓民品市場。
參考文獻（略）
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