企業管理視角下數據驅動的H醫藥公司渠道優化策略研究
時間：2020-04-08 來源：51mbalunwen
本文是一篇企業管理論文，本研究從 H 醫藥公司現實環境出發，較為詳細地梳理了當前企業面臨的困境并將其聚焦成管理問題。主要運用了渠道管理理論，服務利潤鏈模型，交易費用理論以及客戶生命周期價值理論，分析謀劃具有針對性的、可落地實施的策略方案，在深刻研究與策略實施后，梳理總結全文的結論與啟示：1、以數據驅動的管理是企業“降本，增效”的有效解法。數據是消除不確定性的最佳手段。全文以數據驅動貫通整片脈絡，處處可見數字技術的幫助。信息不對稱是社會化交易中最大的成本障礙，數據的收集、分析與挖掘就是為消除不確定性而生的秘鑰；習得數據之法，實踐于企業經營的方方面面必將成為利器，凸顯競爭優勢。2、渠道的優化，一定要把握整體的完整性。渠道的前端，也就是企業內部優化同等重要。遵循“員工滿意-客戶忠誠-企業成功”的成長路徑，起點就在于對企業內部員工的關注，這是成功的動力，也是源頭。
第一章 緒論
第三章 醫藥營銷外部環境分析 .............................. 20
3.1 宏觀營銷環境分析 ........................................ 20
3.1.1 人口環境 ............................................ 20
3.1.2 政策與法律環境 ................................... 22
第四章 H 公司營銷渠道現狀及問題分析 .................................... 32
4.1 H 醫藥公司概況及 SWOT 分析 ............................ 32
4.1.1 公司介紹 .................................... 32
4.1.2 營銷組織架構 .................................. 33
第五章 渠道優化目標與方案 ...................................... 48
5.1 渠道優化的基本目標 .................................. 48
5.2 渠道優化的主要方向 ............................ 49
第六章 優化策略實施保障及效果評估
6.1 策略實施的保障
全文數字驅動渠道優化策略的實施思路是通過改變企業內部生產力與生產關系，最大限度的發揮數據這種新型的生產資料價值，創造競爭力。而關鍵的保障機制是策略得以實施的重要支撐。數據驅動的優化體系需要企業在戰略層的高度予以頂層支撐，從組織、人才、文化等多個方面得以保障，緊密結合業務需求，系統的構建數字感知能、數據治理能力、數據應用能力，打通數據流動價值，在此基礎上對內改變管理，對外轉型業務[56]。才能充分激發數字驅動的動能，使企業獲得持續性競爭優勢。
現階段營銷體系下依托的有形要素增長模式遇到瓶頸，行業內的競爭與日俱增，為推動新一輪價值增長，企業需要將數字化轉型定為提升經營效率與變革管理的支點，以效率促效益，求變革生機遇。
第一章 緒論
1.1 研究背景與意義
1.1.1 研究背景
醫藥產業是典型的高科技、國際化、極具活力的戰略性產業，也是關系到國計民生和社會穩定的特殊產業?；仡欀袊扑幃a業，其真正起步于本世紀初，經歷了從無到有，從傳統工藝到大規?，F代技術的發展歷程。特別是改革開放以來，我國醫藥產業隨著國家綜合實力的提升駛入了快速發展通道。國內醫藥制造工業收入從1999年的 1324億元，快速增長到了 2010年的10169億元，年復合增速達22.6%。據 IMS 數據庫統計，2010 年中國藥品市場規模位列全球第三，占比約 8%，僅次于美國市場的 40%和日本市場的 9%。隨著以中國、印度為首的發展中國家崛起，以及政府在衛生健康產業上加大投入等有利因素驅動，以中國、巴西、俄羅斯和印度為代表的新興醫藥市場正快速擴容。據統計預測，2019 年中國藥品市場規模占全球份額比例將達到 14%，僅次于美國 38%的占比，接近歐洲五個國家（德國、法國、英國、意大利、西班牙）合計，如圖 1-1 所示[1]。
1.1.1 研究背景
醫藥產業是典型的高科技、國際化、極具活力的戰略性產業，也是關系到國計民生和社會穩定的特殊產業?；仡欀袊扑幃a業，其真正起步于本世紀初，經歷了從無到有，從傳統工藝到大規?，F代技術的發展歷程。特別是改革開放以來，我國醫藥產業隨著國家綜合實力的提升駛入了快速發展通道。國內醫藥制造工業收入從1999年的 1324億元，快速增長到了 2010年的10169億元，年復合增速達22.6%。據 IMS 數據庫統計，2010 年中國藥品市場規模位列全球第三，占比約 8%，僅次于美國市場的 40%和日本市場的 9%。隨著以中國、印度為首的發展中國家崛起，以及政府在衛生健康產業上加大投入等有利因素驅動，以中國、巴西、俄羅斯和印度為代表的新興醫藥市場正快速擴容。據統計預測，2019 年中國藥品市場規模占全球份額比例將達到 14%，僅次于美國 38%的占比，接近歐洲五個國家（德國、法國、英國、意大利、西班牙）合計，如圖 1-1 所示[1]。
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1.2 研究思路與方法
1.2.1 研究基本思路
本文基于 H 醫藥公司的個案研究，從理論上梳理營銷渠道研究的歷程與現狀，把握研究方向的與時俱進；在實踐中進一步回顧我國醫藥市場與制藥行業的外部環境，與 H 公司分銷渠道的現狀作關聯分析。運用實證研究方法，以平臺化思維與互聯網思維為借鑒，進而探討傳統制造型企業渠道優化的基本目標與主要方向，并驗證其建設發展合理性與必然性。重點論述，在渠道內部與外部基于降本與增效為目的的矩陣優化策略如何適應國家醫藥政策和市場環境的變化，為醫藥企業戰略制定與發展提供參考。
1.2.1 研究基本思路
本文基于 H 醫藥公司的個案研究，從理論上梳理營銷渠道研究的歷程與現狀，把握研究方向的與時俱進；在實踐中進一步回顧我國醫藥市場與制藥行業的外部環境，與 H 公司分銷渠道的現狀作關聯分析。運用實證研究方法，以平臺化思維與互聯網思維為借鑒，進而探討傳統制造型企業渠道優化的基本目標與主要方向，并驗證其建設發展合理性與必然性。重點論述，在渠道內部與外部基于降本與增效為目的的矩陣優化策略如何適應國家醫藥政策和市場環境的變化，為醫藥企業戰略制定與發展提供參考。
1.2.2 研究方法
本論文綜合采用文獻研究、調查研究、定性與定量研究和比較研究等研究分析方法，以期提高研究的質量與可信度，具體方法如下：
（1）文獻研究法：本研究是基于前人對營銷渠道和醫藥營銷研究的基礎上開展的，對研究文獻進行搜集與整理，參考交易費用理論、客戶生命周期價值理論以及服務利潤鏈理論的研究成果，豐富理論視野，較為全面地為本研究的理論基礎的形成和有關對策建議的提出做充足的文獻準備。
（2）調查研究法：本研究系統地收集醫藥行業政策、經濟等宏觀環境信息、醫藥渠道的歷史與現狀，通過觀察與訪談的形式了解 H 公司內部渠道管理現狀，核實關于分銷商評價指標的適應性，形成研究材料，為研究合理性提供依據。
（1）文獻研究法：本研究是基于前人對營銷渠道和醫藥營銷研究的基礎上開展的，對研究文獻進行搜集與整理，參考交易費用理論、客戶生命周期價值理論以及服務利潤鏈理論的研究成果，豐富理論視野，較為全面地為本研究的理論基礎的形成和有關對策建議的提出做充足的文獻準備。
（2）調查研究法：本研究系統地收集醫藥行業政策、經濟等宏觀環境信息、醫藥渠道的歷史與現狀，通過觀察與訪談的形式了解 H 公司內部渠道管理現狀，核實關于分銷商評價指標的適應性，形成研究材料，為研究合理性提供依據。
（3）定性與定量研究法：本研究關于分銷商評價的選擇，基于層次分析法（AHP）將定性與定量問題結合分析，確定指標權重，為選擇最佳分銷商提供判斷依據。
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第二章 相關概念界定及理論綜述
2.1 醫藥基本概念界定
2.1.1 藥品及其分類
2001 年，我國頒布實施的《藥品管理法》附則第 102 條對藥品的含義作了如下表述：“藥品是指用于預防、治療、診斷人的疾病，有目的地調節人的生理機能并規定有適應癥或者功能主治、用法和用量的物質[2]。
為了確保藥物的安全性和有效性，促進國家藥品管理的合理發展，以藥物安全性和有效性為原則，從其給藥途徑、品規、劑量以及適應癥的不同，劃分成處方藥和非處方藥兩類。為保障人民用藥的安全有效，促進國家醫藥衛生健康發展，我國根據藥品的安全性、有效性原則，依其品種、規格、適應癥、劑量及給藥途徑等的不同，將藥品分為處方藥和非處方藥。這一分類模式也是與國際上通行藥品分類管理模式相接軌。
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第二章 相關概念界定及理論綜述
2.1 醫藥基本概念界定
2.1.1 藥品及其分類
2001 年，我國頒布實施的《藥品管理法》附則第 102 條對藥品的含義作了如下表述：“藥品是指用于預防、治療、診斷人的疾病，有目的地調節人的生理機能并規定有適應癥或者功能主治、用法和用量的物質[2]。
為了確保藥物的安全性和有效性，促進國家藥品管理的合理發展，以藥物安全性和有效性為原則，從其給藥途徑、品規、劑量以及適應癥的不同，劃分成處方藥和非處方藥兩類。為保障人民用藥的安全有效，促進國家醫藥衛生健康發展，我國根據藥品的安全性、有效性原則，依其品種、規格、適應癥、劑量及給藥途徑等的不同，將藥品分為處方藥和非處方藥。這一分類模式也是與國際上通行藥品分類管理模式相接軌。
處方藥（Prescription Drug，Rx），是指由國家衛生行政部門規定或審定的，需憑有處方權的醫療專業人員開寫處方出售，并在專業人員監督或指導下方可使用的藥品。這類藥品通常都具有一定的毒性及其他潛在的影響，用藥方法和時間都有特殊要求，必須在醫生指導下使用。處方藥對患者來說選擇性較少，患者與醫生之間信息不對稱關系明顯，所以供求雙方存在較大的地位差異，缺乏價格需求彈性。
非處方藥(Over The Counter，OTC)，是指無需醫生處方，消費者根據藥品說明書，自選、自購、自用的藥物。這類藥品毒副作用較少、較輕，而且也容易察覺，不會引起耐藥性、成癮性，與其他藥物相互作用也小，在臨床上使用多年，療效肯定。非處方藥可以進一步細分為甲類 OTC 和乙類 OTC 兩種。這兩者的主要區別表現在安全性方面，乙類 OTC 比甲類 OTC 具有更高的安全性。因此，乙類非處方藥除了可以到藥店購買之外，還可以在超市、百貨商店等地方購買[3]。
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非處方藥(Over The Counter，OTC)，是指無需醫生處方，消費者根據藥品說明書，自選、自購、自用的藥物。這類藥品毒副作用較少、較輕，而且也容易察覺，不會引起耐藥性、成癮性，與其他藥物相互作用也小，在臨床上使用多年，療效肯定。非處方藥可以進一步細分為甲類 OTC 和乙類 OTC 兩種。這兩者的主要區別表現在安全性方面，乙類 OTC 比甲類 OTC 具有更高的安全性。因此，乙類非處方藥除了可以到藥店購買之外，還可以在超市、百貨商店等地方購買[3]。
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2.2 國內外研究動態及評述
醫藥制造業，擁有傳統的規模經濟基因，但面對的市場并非是完全開放型的，行業受到的國家政策規范異常嚴格。從管理決策的角度看，影響企業市場營銷活動的各種因素可以分為兩大類：一是企業不可控因素，即不可控制的市場環境，包括微觀環境和宏觀環境，如政策發布、行業規范、新技術出現；二是可控因素，即營銷者自己可以控制的產品、商標、品牌、價格、廣告、渠道等等。這就是 4Ps 營銷理論框架在醫藥營銷企業的適用性。
基于營銷 4Ps 模型分析框架：
（1）產品。中國醫藥市場的仿制藥高度集中，占 90%以上的市場比例，同品市場可謂是深度紅海。藥品同質化嚴重、低水平重復，是當前醫藥市場特別顯著的特點。對于創新藥的研發至少需要花費 10 年的平均周期與高額成本，故此也無法在中短期搏的優勢競爭力。
（2）價格。對于進入全國、省級醫保采購甲、乙類目錄的在銷產品。這就代表了產品的銷售價格的天花板是被牢牢限定的，不得高于同通用名最低招標價。并且在“4+7 帶量采購”的影響下，將推及到全國其它省市，藥品的價格必將是往下探底，但市場是公平競爭的，招標價格一視同仁，對于醫藥制造企業并無差異，實為不可控因素。
醫藥制造業，擁有傳統的規模經濟基因，但面對的市場并非是完全開放型的，行業受到的國家政策規范異常嚴格。從管理決策的角度看，影響企業市場營銷活動的各種因素可以分為兩大類：一是企業不可控因素，即不可控制的市場環境，包括微觀環境和宏觀環境，如政策發布、行業規范、新技術出現；二是可控因素，即營銷者自己可以控制的產品、商標、品牌、價格、廣告、渠道等等。這就是 4Ps 營銷理論框架在醫藥營銷企業的適用性。
基于營銷 4Ps 模型分析框架：
（1）產品。中國醫藥市場的仿制藥高度集中，占 90%以上的市場比例，同品市場可謂是深度紅海。藥品同質化嚴重、低水平重復，是當前醫藥市場特別顯著的特點。對于創新藥的研發至少需要花費 10 年的平均周期與高額成本，故此也無法在中短期搏的優勢競爭力。
（2）價格。對于進入全國、省級醫保采購甲、乙類目錄的在銷產品。這就代表了產品的銷售價格的天花板是被牢牢限定的，不得高于同通用名最低招標價。并且在“4+7 帶量采購”的影響下，將推及到全國其它省市，藥品的價格必將是往下探底，但市場是公平競爭的，招標價格一視同仁，對于醫藥制造企業并無差異，實為不可控因素。
（3）促銷。據《處方藥與非處方藥分類管理辦法》的明確規定，處方藥的宣傳途徑只準在專業的醫學、藥學刊物進行宣傳，不允許在大眾媒介上進行宣傳。并且宣傳對象也有明確指向，為醫務專員人員，非大眾消費者。這便是藥品（處方藥）區別于絕大數商品的顯著特點。故此，對于 H 公司促銷方式并沒太多選擇，也并非銷售的主要手段。
（4）渠道。作為連接生產方與零售方的通路，也是企業最直觀的利潤輸入口。渠道模式，渠道結構，渠道成員均具有重要地位，其變化可能性非常豐富，這也了造就了不同企業完全不同的銷售風格與業績表現。在 4Ps 框架中，能發揮企業最大能動性和可能性的便是渠道的優化與治理，渠道客戶也顯而易見成為戰略性資產。
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（4）渠道。作為連接生產方與零售方的通路，也是企業最直觀的利潤輸入口。渠道模式，渠道結構，渠道成員均具有重要地位，其變化可能性非常豐富，這也了造就了不同企業完全不同的銷售風格與業績表現。在 4Ps 框架中，能發揮企業最大能動性和可能性的便是渠道的優化與治理，渠道客戶也顯而易見成為戰略性資產。
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第三章 醫藥營銷外部環境分析 .............................. 20
3.1 宏觀營銷環境分析 ........................................ 20
3.1.1 人口環境 ............................................ 20
3.1.2 政策與法律環境 ................................... 22
第四章 H 公司營銷渠道現狀及問題分析 .................................... 32
4.1 H 醫藥公司概況及 SWOT 分析 ............................ 32
4.1.1 公司介紹 .................................... 32
4.1.2 營銷組織架構 .................................. 33
第五章 渠道優化目標與方案 ...................................... 48
5.1 渠道優化的基本目標 .................................. 48
5.2 渠道優化的主要方向 ............................ 49
第六章 優化策略實施保障及效果評估
6.1 策略實施的保障
全文數字驅動渠道優化策略的實施思路是通過改變企業內部生產力與生產關系，最大限度的發揮數據這種新型的生產資料價值，創造競爭力。而關鍵的保障機制是策略得以實施的重要支撐。數據驅動的優化體系需要企業在戰略層的高度予以頂層支撐，從組織、人才、文化等多個方面得以保障，緊密結合業務需求，系統的構建數字感知能、數據治理能力、數據應用能力，打通數據流動價值，在此基礎上對內改變管理，對外轉型業務[56]。才能充分激發數字驅動的動能，使企業獲得持續性競爭優勢。
現階段營銷體系下依托的有形要素增長模式遇到瓶頸，行業內的競爭與日俱增，為推動新一輪價值增長，企業需要將數字化轉型定為提升經營效率與變革管理的支點，以效率促效益，求變革生機遇。
戰略的支撐需要從頂層設計與底層設計同步進行，頂層設計是為了打通自上而下的共識，明確當前轉型目的與愿景，打破原有利益格局，賦予歸口部門組織領導權，眾心同建，合力而成；底層設計是為了營造開放式反饋機制，賦予基層業務人員更多的自主權，推動業務創新與數據可持續發展。戰略愿景不僅僅是自上而下的命令藍圖，真正落實到根本的還是需要基層在業務中的靈活運用，發現創新點，不斷革新現有流程與管理，形成一套由下而上的反饋機制，螺旋式向上發展。
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第七章 結論及展望
7.1 結論與不足
本研究從 H 醫藥公司現實環境出發，較為詳細地梳理了當前企業面臨的困境并將其聚焦成管理問題。主要運用了渠道管理理論，服務利潤鏈模型，交易費用理論以及客戶生命周期價值理論，分析謀劃具有針對性的、可落地實施的策略方案，
7.1 結論與不足
本研究從 H 醫藥公司現實環境出發，較為詳細地梳理了當前企業面臨的困境并將其聚焦成管理問題。主要運用了渠道管理理論，服務利潤鏈模型，交易費用理論以及客戶生命周期價值理論，分析謀劃具有針對性的、可落地實施的策略方案，
在深刻研究與策略實施后，梳理總結全文的結論與啟示：
1、以數據驅動的管理是企業“降本，增效”的有效解法。數據是消除不確定性的最佳手段。全文以數據驅動貫通整片脈絡，處處可見數字技術的幫助。信息不對稱是社會化交易中最大的成本障礙，數據的收集、分析與挖掘就是為消除不確定性而生的秘鑰；習得數據之法，實踐于企業經營的方方面面必將成為利器，凸顯競爭優勢。
2、渠道的優化，一定要把握整體的完整性。渠道的前端，也就是企業內部優化同等重要。遵循“員工滿意-客戶忠誠-企業成功”的成長路徑，起點就在于對企業內部員工的關注，這是成功的動力，也是源頭。
3、制定戰略聯盟伙伴的核心先驗評價指標。企業信譽、市場能力、市場戰略兼容性是最重要的三個關鍵指標，需要優先衡量評價。
4、借鑒是良師。傳統企業聚焦的往往是埋頭耕耘眼下事，但卻不知云過萬里?；ヂ摼W思維下，孕育出各種多樣化的新生模式，不論是技術還是理念都值得深刻學習，對自身企業的管理與變革提供多一重視野。
本文的研究對象僅局限于 H 公司的營銷板塊，對于集團層面的視角有一定的考慮局限。加之研究的出發點是基于某一公司現狀而展開，行業中各家企業的業務模式與規模均各不相同，故此研究結論也存在一定局限。
參考文獻（略）
1、以數據驅動的管理是企業“降本，增效”的有效解法。數據是消除不確定性的最佳手段。全文以數據驅動貫通整片脈絡，處處可見數字技術的幫助。信息不對稱是社會化交易中最大的成本障礙，數據的收集、分析與挖掘就是為消除不確定性而生的秘鑰；習得數據之法，實踐于企業經營的方方面面必將成為利器，凸顯競爭優勢。
2、渠道的優化，一定要把握整體的完整性。渠道的前端，也就是企業內部優化同等重要。遵循“員工滿意-客戶忠誠-企業成功”的成長路徑，起點就在于對企業內部員工的關注，這是成功的動力，也是源頭。
3、制定戰略聯盟伙伴的核心先驗評價指標。企業信譽、市場能力、市場戰略兼容性是最重要的三個關鍵指標，需要優先衡量評價。
4、借鑒是良師。傳統企業聚焦的往往是埋頭耕耘眼下事，但卻不知云過萬里?；ヂ摼W思維下，孕育出各種多樣化的新生模式，不論是技術還是理念都值得深刻學習，對自身企業的管理與變革提供多一重視野。
本文的研究對象僅局限于 H 公司的營銷板塊，對于集團層面的視角有一定的考慮局限。加之研究的出發點是基于某一公司現狀而展開，行業中各家企業的業務模式與規模均各不相同，故此研究結論也存在一定局限。
參考文獻（略）
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