企業管理:深圳科士達公司人力資源規劃研究

 

1.1  研究背景與意義

隨著經濟的快速發展，民營企業作為經濟發展的重要組成部分也得到了迅速的發展，但也伴隨著很多挑戰?，F在企業所面臨的內外部環境更加復雜多變，同時企業之間的競爭也愈加激烈。彼得德魯曾經說過，企業只有一項真正的資源，那就是人。而管理者也日益意識到人力資源是保持企業持續健康有序發展的第一資源，近年來，企業越來越重視企業內的人力資源管理職能，并定期制定短、中、長期人力資源規劃?？惾A（2008）指出，人力資源規劃對企業管理的主要作用體現在：可以提高組織人力資源的利用效率，可以指導人力資源管理的其他職能，為企業發展對人力資源的需求提供保障，有利于協調人力資源管理具體計劃并使人力資源管理活動有序化，可以使個人行為與組織目標相統一[1]。 但總體而言，在我國大部分企業對人力資源規劃還不夠重視，人力資源部門的員工專業理論和實際操作水平整體偏弱，人力資源規劃環節還處于相當薄弱的境地。在人力資源管理過程中，人力資源規劃是人力資源管理系統的起點和基礎，其不僅著眼于企業戰略，同時又反作用于和服務于企業戰略，是企業戰略目標的實現的重要保障。人力資源管理經過多年的理論發展和實踐檢驗，人力資源規劃相關理論研究也已經較為成熟，規劃當中使用的各種方法也相對系統化。但是我國很多企業的人力資源規劃依舊存在很多問題，趙春英（2011）在分析我國企業人力資源規劃的現狀時，指出了我國企業人力資源規劃的問題，主要是：人力資源規劃不能隨著環境的變化而實時調整，規劃目標不清晰明確，人力資源管理部門的從業者水平較低，人力資源規劃中缺乏溝通與協作性[2]。 深圳科士達科技股份有限公司 1993 年成立于深圳，2010 年在深圳中小板上市。經過 20 余年的發展，已成為中國大陸本土 UPS 產業的領導者，在數據中心關鍵基礎設施、新能源解決方案方面均處于行業領先地位。自 2010 年上市以來，公司業績均保存著年均 20%以上的較高穩增長，2014 年營業業績已達到 13 億以上。公司現有人員兩千余人，企業屬于家族管理和職業經理人共同經營管理模式，人力資源管理較為粗放，在人力資源管理過程中存在較多問題。第一，未形成系統人力資源規劃體系，人力資源管理松散；第二，家長式、集權式管理模式突出，企業戰略及組織架構變動過快；第三，管理者對人力資源管理意識偏頗，容易導致政策執行出現問題；第四，人力資源規劃關注績效和人員招聘，但對員工培養和薪酬投入不足，人才梯隊建設緩慢；第五，人力資源重視結果考核，缺乏過程改善。

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1.2  理論基礎與文獻綜述

在管理學中，很多學者從不同的視角來對戰略管理進行定義并將其劃分為不同的類型。綜合而言，組織的戰略就是組織用來獲取核心競爭力和競爭優勢的一系列協調的、綜合的安排和行動。當競爭對手不能復制或無法模仿公司所實施的經營戰略時，組織在行業中便會獲得競爭優勢，就可以在市場中占有一席之地。而戰略管理過程是一家公司想要獲取超額利潤和戰略競爭力而制定的一系列緊密相連的決策和行動。 安索夫 1976 年出版的《從戰略規劃到戰略管理》一書中首次提到了企業戰略管理的理念，此后成為了學術界一直關注的研究領域，并取得了相當豐富的成果。根據對企業戰略管理理論發展史可以發現，企業戰略管理理論的發展經歷了：早期戰略思想階段、傳統戰略理論階段、競爭戰略理論階段、動態競爭戰略理論等幾個階段?？梢钥闯?，隨著研究的深入和組織內外部環境的變化，戰略管理理論也得到了不斷的發展和豐富。成熟的戰略管理論認為，戰略管理是由環境分析、戰略制定、戰略執行、戰略評估及調整四個階段組成的動態過程，這個過程不斷重復，不斷更新。 

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第 2 章  深圳科士達公司簡介及人力資源規劃現狀分析 

 

2.1  深圳科士達公司發展概況

深圳科士達科技股份有限公司（以下簡稱為深圳科士達公司）成立于 1993年，目前已發展成一家專注從事電力電子行業的國家級高新技術企業。截止目前，深圳科士達公司大致經歷了三個階段的發展歷程。 早期初創階段。在這一時期，深圳科士達公司主要通過大量海外 OEM 訂單方式進行粗放式的經營發展。在這一時期，公司人力資源處于簡單的人事管理階段，以簡單招聘和人員成本控制及行政事務管理為主。 第二階段，穩步積累階段。在 2000-2010 年期間，深圳科士達除進一步保持海外營銷拓展的同時，進一步深耕國內市場，加強企業在國內市場的品牌打造。根據賽迪統計，自 2000 年起，深圳科士達在國內 UPS 銷量中逐年上升，品牌價值不斷得到提升，在金融、通訊等行業積累了大量客戶。在這一時期，公司人力資源部開始與企業行政脫鉤，發展為單獨的人力資源管理模式。在這一階段的人力資源開始不再被視為單純的人事管理和成本控制中心，人力資源部門開始涉足業務部門以及企業戰略執行等相關任務。企業管理者對人力資源部門提出了更高的要求，管理層開始有意識的引入新的外資公司等發展完善公司的管理骨干，對公司研發以及營銷相關人力資源進行了較多投入。 第三階段，快速發展期。2010 年深圳科士達在深圳中小板上市，近一步明確了公司業務發展模式和發展方向，企業經營得到較快速的發展。在這一階段，企業人力資源得到近一步提升。人力資源開始逐步由單純被動的接受指令，逐步開始參與部門及企業戰略的決策?？冃Ч芾?，薪酬管理、任職資格、培訓體系等一系列人力資源現代管理模式開始在企業內部運作，但是由于諸多原因目前仍存在較多問題亟待解決。

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2.2  公司機構設置與人員配置狀況 

目前科士達共有營銷，研發、供應鏈及職能四大體系，18 個一級部門共計 2200 余人，如圖 2.5 所示。以下是截止 2015 年 10 月各體系及分公司人員分布情況。近兩年時間，公司營業額保持約 20%增長率，人員實際增長率維持在 10%以下。截止 2015 年 10 月，科士達共有月薪制員工 927 人，計時制員工 1331 人，分別占公司總人數 41%和59%。在人員構成方面，生產員工仍占比較大，其次為營銷體系人員約占總人數比例為 20%，研發及平臺體系人員占比相對較低。 

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第 3 章  深圳科士達公司人力資源規劃的制定 .......... 27 

3.1  科士達公司人力資源規劃制定的思路與原則  .......... 27 

3.2  科士達公司人力資源存量分析  ...... 29 

3.2.1  人力資源存量盤點基本方法  ........ 29 

3.2.2  科士達整體人力資源存量分析  .... 34 

3.3  科士達公司人力資源供需分析  ...... 37 

3.3.1  人力資源需求分析  ..... 37 

3.3.3  人力資源供給分析  ..... 41 

3.4  科士達人力資源規劃方案確定  ...... 42

第 4 章  深圳科士達公司人力資源規劃方案的實施 ........... 47 

4.1  科士達公司人力資源規劃方案實施流程  ........ 47 

4.1.1  制定人力資源年度規劃  ....... 48 

4.1.2  分解人力資源年度規劃  ....... 48 

4.1.3  評估人力資源業務項目  ....... 48 

4.1.4  反饋人力資源規劃實施結果  ........ 49 

4.2  科士達公司人力資源規劃方案實施保障與支撐體系建設  ........ 49 

 

第 4 章  深圳科士達公司人力資源規劃方案的實施 

 

4.1  科士達公司人力資源規劃方案實施流程 

如前所述，人力資源規劃明確了企業中長期人力資源制定了基本策略和方向，為確保人力資源規劃的順利實施，公司人力資源規劃實施主要流程如下：通過 20 多年的發展，深圳科士達已發展成為年銷售額超過 14 億，年均增長率在 20%左右的一家民營上市公司。目前公司在研發方面持續投入，除傳統優勢UPS 以外，還在直流充電及新能源領域持續進行投入。公司整體營業業績中，UPS和電池的營業額占總業績的 65%，為公司主要營業收入來源。分析企業外部環境和公司的發展戰略是人力資源規劃的起始階段，是制定和實施人力資源規劃的基礎工作。企業經營的外部環境是指對人力資源規劃的宏觀環境，其對企業人力資源的開發和培訓具有重要的影響，因此，在制定人力資源年度規劃時，要把握環境的變化，使人力資源規劃的制定適應環境的變化。企業發展戰略對確定企業發展方向和人力資源規劃的內容具有決定性的作用，開展人力資源規劃的企業，首先必須考慮企業的發展戰略和定位以及發展目標，要把人力資源規劃作為滿足企業戰略目標的基礎，從戰略出發，以更好的實現企業戰略任務。最后，企業在對所面臨的外部環境和發展戰略分析的基礎之上，制定企業長期或者短期的人力資源規劃方案，滿足企業未來一定時期內對人力資源的需要。 

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結   論 

 

本文從人力資源戰略規劃角度出發，通過研究分析企業實際情況，分析公司戰略及研究深圳科士達公司內部在人力資源規劃制定及實施過程中可能存在的問題及挑戰，最終制定出適合公司的人力資源戰略規劃并提出管理建議。  

（1）論文分析總結了科士達現有情況，對深圳科士達人力資源客觀存在的問題及原因進行了總結、歸納。論文指出深圳科士達現有人力資源還處于較為初期的階段，人力資源主要以執行為主，規劃能力不足。導致人力資源規劃能力不足的原因，主要由于管理層人力資源管理意識薄弱，跨部門溝通困難，人力資源部本身流程、制度不健全以及現有人力資源從業人員素質不高導致。 

（2）論文總結歸納了企業進行人力資源規劃所應采取一般思路和準則。論文認為人力資源規劃的整體思路，應該遵循由全局到局部，由整體到細節的邏輯思路。因此在論文首先整體分析了科士達現有企業現狀，認為科士達目前仍處于市場上升階段，主要面臨的挑戰既有傳統 UPS 市場也有新開發產品市場帶來的不同挑戰。由于市場不同，產品多樣，論文認為科士達應在不同層面采用不同的戰略導向進行企業運作，而將企業各層戰略進行分解、執行，并最終形成具備科士達特性的人力資源規劃，則需要通過企業戰略地圖予以實現。 

（3）在具體制定符合科士達實際情況的人力資源規劃過程中，論文采用理論、實際結合的方式，從理論闡述與實際分析兩方面分別進行闡述，并形成符合科士達現有情況的人力資源中長期規劃。論文認為人力資源盤點、需求以及供給預測是人力資源規劃及相關業務實踐得以有效實現的根本基礎。雖然人力資源管理者在企業某一時期往往只需采用部分理論方法進行人力資源盤點或預測，并以此為基礎制定人力資源中長期規劃。但是在實際過程中，當企業條件發生變化時，現行采用的理論方法依據可能存在相應弊端或企業有條件采用更為精確的管理理論以支持人力資源規劃。因此人力資源管理者不僅需要了解企業現行采用的人員預測方式，更應對相關理論知識有更全面和深入的理解?；谝陨侠碛?，論文首先分析了包括人力資源盤點、人力資源需求及供給預測的常用方法，并對比相關理論方法的優劣。其次，結合科士達現有人力資源實際情況，論文采用線性趨勢統計的方法對科士達中長期人力資源整體需求進行整體人數需求預測。論文認為，結合過往業績數據，以及公司戰略目標，從 2015 年開始，科士達將在最近 3 年保持 15%以上的高速增長，此后 2 年增速下調，公司進入整體調整優化階段?？紤]到管理以及工藝改善等帶來的改善，論文預測截至 2020 年公司業績將實現營業額倍增，人數規模擴大約 60%的情況，同時由于結構優化，2020 年將可能首次出現人員招聘人數少于上一年度的情況。 

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參考文獻（略）