煤炭企業轉型項目決策機制探討——以J企業為例

本文是一篇項目管理論文，本研究基于已有研究成果，以J企業為研究樣本，總結了項目決策基礎信息不充分難以支撐精準決策、投資主體略單一且權責不夠清晰、決策過程科學規范性系統性不足三方面的問題。
第一章緒論
1.1研究背景及意義
1.1.1研究背景
我國煤炭企業作為國民經濟基礎產業，其涉及面廣、從業人員眾多，社會影響重大，在供給側結構性改革和“雙碳”目標約束的壓力下，煤炭企業經營和生存壓力正在不斷加大。特別是我國“雙碳”目標確立后，圍繞能源領域的各方面改革力度之大和影響程度之深前所未有?？梢灶A計，在未來相當一段時間，將對工業體系特別是煤炭行業帶來深刻變革。在常規情況下，企業不會輕易選擇脫離最擅長的主業向相對陌生領域轉型發展，然而，絕大多數的煤炭企業，特別是歷史包袱沉重的東部省份煤炭企業，僅僅依靠煤炭主業發展面臨多重壓力，走向轉型之路在所難免。
首先是煤炭企業發展已經遭遇了明顯瓶頸，由于歷史原因，我國現存煤炭企業主體大多集中在中、東部地區，這些地區的在產煤礦已經逐漸暴露出煤炭資源瀕臨枯竭，或者未開采資源埋藏較深、煤層較薄、地質條件復雜、開采難度不斷加大、噸煤生產成本不斷升高、安全生產風險嚴峻等突出問題，企業生存壓力不斷加大。與此同時，中東部省份的經濟發展模式和發展重心不斷變化遷移，由于污染、安全、產業層次等原因，煤炭行業已經不在這些省份未來發展鼓勵行業之列，多數省份已經明確要求平原地區嚴禁新建礦井，其中重慶市、張家口市等多地區已經完成了“無煤市”的發展目標。截至目前，龍煤等部分煤炭企業已經出現了難以為繼、瀕臨破產的情況，按照目前趨勢發展，企業仍然僅僅依靠煤炭為唯一的主導產業，生存空間和企業壽命將非常有限，投資建設轉型項目，推動產業轉型是煤炭企業的生存和發展困境所需要的。其次，外部經濟、政策宏觀環境的變化倒逼
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1.2國內外文獻綜述
本研究的文獻綜述將從兩部分展開。首先本研究的項目決策是在煤炭企業轉型這一特殊背景下開展，因此有必要對煤炭企業轉型方向和轉型效果評價的研究進行梳理總結；其次也是更重要的部分，是有關項目決策的國內外相關研究的梳理，為本研究研究項目決策機制和方法奠定基礎。
1.2.1有關煤炭企業轉型效果評價指標的相關研究
90年代后期開始別是進入21世紀以來，我國煤炭企業的轉型已逐漸朝著“產業結構多樣化”、“可持續”等方面進行了深入的探索，取得了重要的成果，如2007年張復明所著的《資源型經濟:理論解釋、內在機制與應用研究》[1]和2011年所著的《資源型經濟與轉型發展研究》[2]，并將這些研究的最新進展與發展趨向相結合，提出了“產業地位”、“產品貿易”、“增長共享”、“資源成本”是“資源成本”四個基本特點，而“產業結構”、“制度機制”、“市場變遷”是造成“資源困境”的根源；華北油田在2016年度的戰略轉型發展研究課題中[3]，在《資源型企業可持續發展》中，就如何實現資源的可持續發展問題，作出了具有前瞻性、全局性、科學性、可持續性的具有建設性的指引，為實現資源的高質量、高效益的可持續發展提供了一條新的發展道路?針對煤炭企業轉型項目的特點，孤立地對單個項目進行財務評價，并不能夠準確匹配企業戰略、資源和發展需求，這就要求企業項目開發時在遵守經濟效益、獨立決策的同時，兼顧社會效益、整體效益和戰略作用。國內研究中溫素彬[4]2009年建立了以經濟、社會、生態三方面為視角的評價指標體系，使得對于煤炭企業經營評價不再局限于企業經營層面，擴展到了企業行為對于社會和生態的影響，并在此基礎上，提出了企業矩陣式評價體系等研究成果[5、6]。
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第二章概念界定及相關理論
2.1煤炭企業轉型項目決策機制的相關概念界定
2.1.1煤炭企業與煤炭企業轉型項目的含義
由于我國天然形成的“富煤、少油、貧氣”能源資源稟賦特征，煤炭在過去和未來相當長的時間內，都保持著并將繼續保持我國主體能源的地位。遠至解放前、計劃經濟時期，國內就逐步創立了大量的煤礦，這些煤礦在改革開放后取得快速發展。隨著我國產業管理的逐漸集約化、專業化和規范化，通過數次改革、資源整合或兼并重組，多數煤礦都按照區域分布等條件逐步整合形成了大型煤炭企業或集團，主要企業的排名情況見表2-1。

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2.2系統工程方法論
2.2.1系統工程方法論
系統工程方法論（Systems engineering Methodology）是解決系統工程問題的方法，要求從系統的整體出發，始終著眼于系統與內部要素，系統與外部環境之間的相互聯系和相互作用的關系，綜合地、精確地考察對象，以期達到整體最優目的的一類思維方法和實用技術。
采用系統工程方法研究工程項目決策問題，首先以整體性和系統化為前提，要求從工程項目整體目標出發，系統全面地進行分析研究；其次以整體最優為目的，重點關注系統的整體效果，而不局限于系統中個別構成元素的優劣，甚至為了工程項目系統整體和長遠的目標而犧牲局部利益，系統全面地認識問題、分析問題、解決問題，做出最優的計劃安排，減少決策失誤；再次以采用多種方法為手段，著眼于要應對的對象，科學選擇最優方法或技術，并實現方法的有機融合；
最后，系統工程方法強調反饋與迭代作為整體效果的保障，形成循環反饋的閉環。
2.2.2霍爾三維模型
霍爾于1969年提出了一套解決系統工程問題的霍爾模式，該模式從時間維度、邏輯維度、知識維度三個維度，來刻畫一個復雜系統在各個階段所使用的過程以及其中所包含的知識點。在時間維度上，反映了一個系統的工作過程或工作階段；其中，“邏輯維度”是指在一個系統工程中，每個階段的工作都應該遵循的一個邏輯次序和工作過程；是要完成上述各步驟所需的各種類型和層面的專業知識與管理知識。
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第三章 煤炭企業轉型項目特征及決策現狀分析 ...................... 15
3.1 煤炭企業轉型項目的特征分析 .................................. 15
3.1.1 煤炭企業轉型項目的行業特征 ....................... 15
3.1.2 煤炭企業轉型項目決策的特征 ............................ 16
第四章 煤炭企業轉型項目決策機制的構建 ................... 23
4.1 煤炭企業轉型項目決策機制的架構 ................................. 23
4.2 決策信息 ........................... 24
第五章 基于系統工程的項目決策流程與方法研究 ............................ 34
5.1 基于霍爾時間維的項目全生命周期決策管理重點 .................... 34
5.1.1 項目全生命周期決策管理要求 .......................... 34
5.1.2 項目全生命流程周期決策管理重點.................. 35
第六章案例分析
6.1 J企業某新能源發電項目實施背景和項目簡介
6.1.1項目實施背景
煤礦企業一般自身能耗較高，受到近年來火電去產能政策影響，絕大多數煤礦已經不具備自備火力發電廠，生產成本居高不下，隨著國家放開高耗能企業電價上浮比例，經營壓力將進一步加大。通過在礦山建構筑物、矸石山、沉陷區等場景建設光伏發電項目，不僅可以充分提高土地利用率，減輕煤礦綜合治理壓力，變成本支出為經濟效益；還可以固化矸石山體，減輕滑坡等地質災害，同時項目鋪設的光伏板對裸露地表可進行有效遮擋，有利于減少光照、集聚降水，促進植被的自然恢復和生長，并起到防風降塵效果，具有較好的示范效應。
2018年以來，全國各大型煤炭企業在推進智能礦山建設的同時，紛紛開始布局新能源產業鏈，紛紛布局氫能產業鏈、大型風光發電項目，一方面依托自身副產低成本氫氣優勢提升產品附加值、搶占發展先機；另一方面通過建設新能源電站的方式實現電力自給，大幅降低用電成本和碳排放強度，瞄準行業高端。光伏電站主要有集中式電站、分布式電站兩種類型，建設和運營光伏電站的技術已經成熟，技術壁壘低，屬于資本密集型產業。在雙碳目標的政策保障下，電力市場化改革將有可能進一步推高工商業下網電價，并打開分布式光伏電站發展空間。分布式光伏具備不占用土地資源、靠近負荷中心、發電可就近消納、不產生遠距離輸電損耗和棄電等特點，自發自用模式利潤率相對較高，伴隨著工商業電價的上浮，收益情況可能進一步提升。

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第七章研究結論與展望
7.1研究結論
煤炭企業轉型產業轉型必將是一個長期的、艱巨的必經之路，關系企業未來的生死存亡，針對煤炭企業轉型發展，研究更科學、更有效、更具備可行性、能夠適應煤炭企業轉型項目特點的項目決策機制，顯得愈發重要。本研究以實際企業案例為基礎，研究了煤炭企業轉型項目的決策機制，構建了一個定量與定性結合的分析模型，為企業應用提供參考。
本研究的主要研究結論如下：
(1)煤炭企業轉型項目的決策機制由決策信息、決策主體、決策過程和決策結果四個核心部分構成
本研究基于已有研究成果，以J企業為研究樣本，總結了項目決策基礎信息不充分難以支撐精準決策、投資主體略單一且權責不夠清晰、決策過程科學規范性系統性不足三方面的問題。針對煤炭企業轉型項目決策存在的主要問題，將煤炭企業轉型項目決策機制的構成劃分為決策信息、決策主體、決策過程和決策結果四個核心部分。
(2)煤炭企業轉型項目的決策信息和決策主體是決策機制的重要基礎
作為整個決策機制的輸入端和支撐端，決策信息和決策主體是整個決策機制的基礎。不同于傳統項目決策僅圍繞項目本身展開，本研究煤炭企業轉型項目決策信息由決策客體評價、投資主體評價和投資環境評價三個部分組成，最大限度地識別項目可能發生的風險；同時，要求充分重視決策者作為決策主體在項目管理中的能力和能動性問題，明確決策團隊、咨詢團隊、執行團隊和監督團隊構成的決策主體。
參考文獻（略）