基于內部顧客導向的HY公司中層人員績效管理研究
時間：2020-06-21 來源：51mbalunwen
本文是一篇人力資源管理論文，本文作者將 HY 礦業有限責任公司作為研究對象，在學習整理文獻，掌握績效管理理論的基礎上，自上而下逐級解析企業戰略目標任務，分析中層人員崗位和內部客戶關系，根據企業實際，提取 HY 公司績效管理考核指標要素和評價標準尺度，綜合運用對偶加權、倍數加權、正態分布等科學方法明確指標的權重和分值，構建了突出內部顧客導向，結果指標和行為指標相融合，目標管理與關鍵績效管理互補的 HY 公司中層人員績效管理。
第一章 緒論
第一節 研究背景及意義
一、研究背景
隨著世界經濟的飛速發展，市場的檢驗與回應促使人力資源越來越受到企業的重視，諾貝爾經濟學獎獲得者加里貝克爾指出：“發達國家資本的 75%以上不再是實物資本，而是人力資本，人力資本成為人類財富增長、經濟發展的源泉。”企業之間的競爭雖然是產品、技術和人才的競爭，但歸根結底必定是人力資源的競爭，這不僅僅體現在人力資源管理制度上，而且體現在人力資源管理水平上。當人力資源管理成為企業的核心競爭力或者關鍵成功因素之一時，績效管理必然在其間發揮著主導作用?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理的關鍵組成部分，是企業為實現科學化、規范化、實用化管理的重要工具，是企業戰略目標實踐體系的指揮棒?？茖W的績效管理，可以使組織內的人力、物力經常保持最佳配置，同時各種績效控制、績效反饋改進措施的應用能對人的思想、心理和行為進行恰當的引導、控制，做到人盡其才、事得其人、人事相宜，最終幫助企業員工實現自身價值，強化公司的核心競爭力。
在企業的發展歷程中，中層人員是其不可或缺的中堅力量，是連接企業決策層與執行層之間的橋梁，能起到理解、傳達、落實、反饋的承上啟下作用。一方面中層人員要深入理解決策層的戰略思想與工作目標，并根據自己的崗位進行準確地任務分解，另一方面也要對所屬員工的具體工作任務進行指導、協調與控制，保證與崗位任務目標相一致1。所以，中層人員的績效是企業可持續發展的重要一環。在經濟高速發展的今天，民營企業中層人員的績效管理問題往往成為企業發展后勁不足的關鍵，比如考核指標不科學、評價標準不合理、績效考核方式簡單、主體單一、績效管理沒有充分融合企業戰略與中層人員崗位特點、績效考核沒有處理好個人、團體之間的輸入輸出關系等。結合企業的特性去建立更科學合理的中層人員績效管理，內挖潛力，值得不斷實踐探索。
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Vipanchi Mishra（2014）分析發現中層人員績效考核可以從計劃組織能力、統籌管理能力、激勵下屬能力、培訓溝通能力、忠誠度、意志力、授權管理等方面實施。Junglo Park 和 Juhung Kim（2017）提出了中層人員績效考核的相關考核指標，包括行政管理能力、組織協調能力、信息搜索能力、信息傳遞能力、人際關系處理能力、應變能力、技能水平、個人影響力、授權和監督管理能力等方面。江軼（2015）認為中層人員的績效考核應該從勝任力的角度考量，他將考核內容劃分為領導特質、知識技能和個人品質三個維度。孫健敏、焦長泉（2016）總結認為中層人員績效考核核心指標有三個方面，即工作能力、工作結果、工作過程表現。柴斌（2018）指出中層人員的績效管理是企業發展過程中必須具備的一項重要工作，中層人員表現出來的業務素質的高低和工作業績的好壞，對企業組織的管理效率和經濟效益的好壞產生著直接影響。
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第三章 HY 公司中層人員績效管理現狀...............................20
第一節 HY 公司簡介........................................... 20
第二節 HY 公司人員及組織結構..............................21
第四章 HY 公司中層人員績效管理的問題與分析............................. 25
第一節 問卷設計與調查情況..........................25
第二節 訪談情況................................ 26
第五章 基于內部顧客導向的 HY 公司中層人員績效管理體系........ 33
第一節 目的與原則....................................33
一、緊密結合企業戰略目標任務的原則.................................33
二、績效考核指標確定遵循 SMART 原則................................34
第六章 HY 公司中層人員績效管理的保障措施
第一節 樹立正確的績效管理思想
做好績效管理工作最需要的支持來源于被考核對象，被考核對象對績效管理的認識不應該是把其單純歸為一種組織的管理手段，而是應該認識到績效管理是要幫助被管理對象更直觀、更快捷的發現自身的不足，是把企業和個人綁在一起，形成利益共同體的“催化劑”。沒有對績效管理的正確思想，而把績效管理單純認為是人力資源管理部門的事，或者是認為績效管理就是一種管理手段，而不是促進績效提升的看得見的抓手，那么就代表沒有一個正確客觀的績效管理認識。
第七章 結論及展望
第一節 研究結論
本文作者將 HY 礦業有限責任公司作為研究對象，在學習整理文獻，掌握績效管理理論的基礎上，自上而下逐級解析企業戰略目標任務，分析中層人員崗位和內部客戶關系，根據企業實際，提取 HY 公司績效管理考核指標要素和評價標準尺度，綜合運用對偶加權、倍數加權、正態分布等科學方法明確指標的權重和分值，構建了突出內部顧客導向，結果指標和行為指標相融合，目標管理與關鍵績效管理互補的 HY 公司中層人員績效管理。
通過對 HY 公司中層人員績效管理的優化，得到以下結論:1、績效管理應當是一個螺旋上升式的具有自我革新能力的系統。在績效管理自身持續優化改進的過程中，既要結合企業實際，又要打破原有的固有模式，把最終的落腳點放在企業和員工績效的改進提升上，逐步實現從結果導向到行為導向，再到潛能導向轉變，從而建立起一個能在運動中不斷促使企業戰略目標任務落地見效的有生命力的績效管理。2、績效管理必須是一個閉合的管理系統，只有持續的控制、持續的反饋、持續的改進才能使員工一如既往地保持好工作的主動性和積極性，由被動式以管理為主轉變為主動式以績效水平提升為主，同時幫助企業在尋找運營管理問題，解決問題，評估效果，再尋找問題的道路上不斷發展。3、績效管理本身就是在服務于員工這一內部顧客，視員工為顧客，將內部的輸入輸出關系視為客戶關系，對中層人員的績效考核加入以其所輸出的“產品、服務”是否滿足客戶需要的考核指標，這樣的基于內部顧客導向的績效管理是優化組織，提高效率的有效措施，同時它能更好地開展中層員工職業生涯規劃、改進等人力資源管理實踐，對企業績效產生更積極的正向作用。4、在人力資源越來越稀缺的時代，針對像 HY 公司一樣的勞動密集型傳統企業，最應該考慮的事不再是要有多少人力資源，而是在于手上現有的資源能發揮多大的作用，能夠創造出多少績效，而員工的獲得感和滿意度是開發人力資源的前提和基礎。因此，結合企業戰略目標，從為員工（顧客）提供一項事業合作機會的需求角度出發，優化績效管理，能使員工更努力地工作，激發內在潛能，產生資源開發效益。5、績效管理形成了企業內部人員之間的競爭，使每個人都充滿競爭意識，這種競爭也容易造成互相掣肘，內耗增加，而強調內部顧客的績效管理能形成企業和員工、部門和部門之間的和諧關系，促進良好的內部競爭環境，讓更多的員工感受到付出與回報的等價，由此企業效益和市場競爭力就會上升，反過來企業又更有能力保障員工的利益，內部服務質量隨之提高，內部競爭的負效應就會減少，這就促進了企業運營管理的穩定和內部運作效率、創新活力的不斷提升。
第一章 緒論
第一節 研究背景及意義
一、研究背景
隨著世界經濟的飛速發展，市場的檢驗與回應促使人力資源越來越受到企業的重視，諾貝爾經濟學獎獲得者加里貝克爾指出：“發達國家資本的 75%以上不再是實物資本，而是人力資本，人力資本成為人類財富增長、經濟發展的源泉。”企業之間的競爭雖然是產品、技術和人才的競爭，但歸根結底必定是人力資源的競爭，這不僅僅體現在人力資源管理制度上，而且體現在人力資源管理水平上。當人力資源管理成為企業的核心競爭力或者關鍵成功因素之一時，績效管理必然在其間發揮著主導作用?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理的關鍵組成部分，是企業為實現科學化、規范化、實用化管理的重要工具，是企業戰略目標實踐體系的指揮棒?？茖W的績效管理，可以使組織內的人力、物力經常保持最佳配置，同時各種績效控制、績效反饋改進措施的應用能對人的思想、心理和行為進行恰當的引導、控制，做到人盡其才、事得其人、人事相宜，最終幫助企業員工實現自身價值，強化公司的核心競爭力。
在企業的發展歷程中，中層人員是其不可或缺的中堅力量，是連接企業決策層與執行層之間的橋梁，能起到理解、傳達、落實、反饋的承上啟下作用。一方面中層人員要深入理解決策層的戰略思想與工作目標，并根據自己的崗位進行準確地任務分解，另一方面也要對所屬員工的具體工作任務進行指導、協調與控制，保證與崗位任務目標相一致1。所以，中層人員的績效是企業可持續發展的重要一環。在經濟高速發展的今天，民營企業中層人員的績效管理問題往往成為企業發展后勁不足的關鍵，比如考核指標不科學、評價標準不合理、績效考核方式簡單、主體單一、績效管理沒有充分融合企業戰略與中層人員崗位特點、績效考核沒有處理好個人、團體之間的輸入輸出關系等。結合企業的特性去建立更科學合理的中層人員績效管理，內挖潛力，值得不斷實踐探索。
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第二節 國內外研究述評
一、國內外研究現狀
（一）關于績效管理的研究
績效最早應用于 19 世紀初期，工作績效評價系統的創始人羅伯特·歐文，采取層級管理制度，由部門主管考核員工，再由經理考核部門主管。到 20 世紀中葉，著名管理學家 Peter Drucker 提出了目標管理，接著有人提出了關鍵績效指標法。1993 年，戴維·諾頓和羅伯特·卡普蘭兩位教授共同提出了平衡計分卡，標志著戰略性績效評價階段的來臨。Pamenter（2000）指出應將績效評價轉移到提升員工素質上。Jamie A.Gruman（2011）指出要通過提高員工工作業績來帶動企業整體績效的提升，要將員工個體與企業整體整合成管理體系模型?？冃Ч芾磉M入我國后，主要從企業戰略和以人為本兩個方向進行了研究探索。在企業戰略導向研究方面，林新奇（2013）指出，通過實施績效管理，以企業戰略目標為導向，明確戰略目標規劃，實施科學統籌，最終實現企業整體目標。介翔（2014）提出，企業管理層要通過績效計劃、監控、考核、改進、溝通等環節的有效實施，確保員工的各項工作與企業的戰略目標相一致。在以人為本導向研究方面，張玉明（2012）認為，企業績效管理是以人為本，要確保企業及其下屬的績效與企業的公司目標一致。趙桐飛（2017）指出一個企業關注的重心應該是導致員工績效不佳的個人原因，在建立績效考核指標的過程中可以加入一些如管理效率、工作行為等敏感度高的指標。謝宣正（2017）認為績效考核工作實質上為上級和下級就工作提供一個溝通和反饋的平臺，主要目的是對過去工作進行總結，便于今后工作的改進和提高。
（二）關于中層人員績效管理的研究一、國內外研究現狀
（一）關于績效管理的研究
績效最早應用于 19 世紀初期，工作績效評價系統的創始人羅伯特·歐文，采取層級管理制度，由部門主管考核員工，再由經理考核部門主管。到 20 世紀中葉，著名管理學家 Peter Drucker 提出了目標管理，接著有人提出了關鍵績效指標法。1993 年，戴維·諾頓和羅伯特·卡普蘭兩位教授共同提出了平衡計分卡，標志著戰略性績效評價階段的來臨。Pamenter（2000）指出應將績效評價轉移到提升員工素質上。Jamie A.Gruman（2011）指出要通過提高員工工作業績來帶動企業整體績效的提升，要將員工個體與企業整體整合成管理體系模型?？冃Ч芾磉M入我國后，主要從企業戰略和以人為本兩個方向進行了研究探索。在企業戰略導向研究方面，林新奇（2013）指出，通過實施績效管理，以企業戰略目標為導向，明確戰略目標規劃，實施科學統籌，最終實現企業整體目標。介翔（2014）提出，企業管理層要通過績效計劃、監控、考核、改進、溝通等環節的有效實施，確保員工的各項工作與企業的戰略目標相一致。在以人為本導向研究方面，張玉明（2012）認為，企業績效管理是以人為本，要確保企業及其下屬的績效與企業的公司目標一致。趙桐飛（2017）指出一個企業關注的重心應該是導致員工績效不佳的個人原因，在建立績效考核指標的過程中可以加入一些如管理效率、工作行為等敏感度高的指標。謝宣正（2017）認為績效考核工作實質上為上級和下級就工作提供一個溝通和反饋的平臺，主要目的是對過去工作進行總結，便于今后工作的改進和提高。
Vipanchi Mishra（2014）分析發現中層人員績效考核可以從計劃組織能力、統籌管理能力、激勵下屬能力、培訓溝通能力、忠誠度、意志力、授權管理等方面實施。Junglo Park 和 Juhung Kim（2017）提出了中層人員績效考核的相關考核指標，包括行政管理能力、組織協調能力、信息搜索能力、信息傳遞能力、人際關系處理能力、應變能力、技能水平、個人影響力、授權和監督管理能力等方面。江軼（2015）認為中層人員的績效考核應該從勝任力的角度考量，他將考核內容劃分為領導特質、知識技能和個人品質三個維度。孫健敏、焦長泉（2016）總結認為中層人員績效考核核心指標有三個方面，即工作能力、工作結果、工作過程表現。柴斌（2018）指出中層人員的績效管理是企業發展過程中必須具備的一項重要工作，中層人員表現出來的業務素質的高低和工作業績的好壞，對企業組織的管理效率和經濟效益的好壞產生著直接影響。
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第二章 核心概念及理論基礎
第一節 主要概念界定
一、內部顧客
國際標準化組織（ISO）將顧客分為兩類：外部顧客和內部顧客。外部顧客包括最終消費者、使用者、受益者或采購方；內部顧客包括股東、經營者、員工。在企業一體化運營或者一道生產線中，接收上道工序的產品或者輸出的下一道工序可理解為上一道工序的顧客。上一道工序是員工，同時也是公司的內部顧客。產品的實現目標不同，顧客也不同，顧客是相對的。因此，所謂內部顧客，相對于外部顧客而言就是指企業內部結構中相互有業務交流的那些人，包括企業員工、股東、經營者。在激烈市場經濟競爭條件下，企業應注重兩個環節:一是具有與自己生產的產品或提供的服務所適應的良好的市場份額;二是企業內部具備科學的管理體制和高效的執行力，二者有機結合，缺一不可，相輔相成。對于前者而言，關鍵點在于客戶的滿意與忠誠度，而后者卻與企業員工的保留率和工作效率息息相關，這就是外部顧客和內部顧客的滿意及相應問題，當外部顧客與內部顧客的滿意成為統一體時就能實現企業效益的最大化。
在本文的研究中，主要將內部顧客定義為企業內的各個部門及雇員，將部門之間或同部門員工之間為實現共同績效目標的配合協調關系視為服務與被服務的關系，企業員工得到來自內部的協同配合支持或者接受上一道工序的輸入就是內部顧客。其特性：一是內部顧客是相對的，這種相對性有兩層，內部顧客是相對于外部顧客而言的，內部顧客在組織內部的顧客角色會隨著工作任務轉換，這也是相對的；二是內部顧客是雇主或者管理者對待員工及內部輸入輸出關系的一種態度，是一種工作的出發點，謀求內部顧客的滿意才能更好地服務外部顧客，內部顧客和外部顧客并不矛盾，是可以統一在一起的。三是內部顧客的級別可以分為職級客戶、職能客戶、工序客戶、流程客戶等，將同事看成內部客戶，最終要落實在做得好不好、行不行，不是你自己說了算，也不單單是企業管理者說了算，而是含有內部顧客需求的多角度評價指標說了算。從內部顧客的實踐運用來看，勞動密集型企業、生產的重要性高于銷售重要性的企業更需要從內部顧客的角度去實踐解決運作管理問題，提高生產效率。
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第一節 主要概念界定
一、內部顧客
國際標準化組織（ISO）將顧客分為兩類：外部顧客和內部顧客。外部顧客包括最終消費者、使用者、受益者或采購方；內部顧客包括股東、經營者、員工。在企業一體化運營或者一道生產線中，接收上道工序的產品或者輸出的下一道工序可理解為上一道工序的顧客。上一道工序是員工，同時也是公司的內部顧客。產品的實現目標不同，顧客也不同，顧客是相對的。因此，所謂內部顧客，相對于外部顧客而言就是指企業內部結構中相互有業務交流的那些人，包括企業員工、股東、經營者。在激烈市場經濟競爭條件下，企業應注重兩個環節:一是具有與自己生產的產品或提供的服務所適應的良好的市場份額;二是企業內部具備科學的管理體制和高效的執行力，二者有機結合，缺一不可，相輔相成。對于前者而言，關鍵點在于客戶的滿意與忠誠度，而后者卻與企業員工的保留率和工作效率息息相關，這就是外部顧客和內部顧客的滿意及相應問題，當外部顧客與內部顧客的滿意成為統一體時就能實現企業效益的最大化。
在本文的研究中，主要將內部顧客定義為企業內的各個部門及雇員，將部門之間或同部門員工之間為實現共同績效目標的配合協調關系視為服務與被服務的關系，企業員工得到來自內部的協同配合支持或者接受上一道工序的輸入就是內部顧客。其特性：一是內部顧客是相對的，這種相對性有兩層，內部顧客是相對于外部顧客而言的，內部顧客在組織內部的顧客角色會隨著工作任務轉換，這也是相對的；二是內部顧客是雇主或者管理者對待員工及內部輸入輸出關系的一種態度，是一種工作的出發點，謀求內部顧客的滿意才能更好地服務外部顧客，內部顧客和外部顧客并不矛盾，是可以統一在一起的。三是內部顧客的級別可以分為職級客戶、職能客戶、工序客戶、流程客戶等，將同事看成內部客戶，最終要落實在做得好不好、行不行，不是你自己說了算，也不單單是企業管理者說了算，而是含有內部顧客需求的多角度評價指標說了算。從內部顧客的實踐運用來看，勞動密集型企業、生產的重要性高于銷售重要性的企業更需要從內部顧客的角度去實踐解決運作管理問題，提高生產效率。
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第二節 績效管理理論
一、績效、績效考核、績效管理
（一）績效
從實踐角度出發，“績效”是“結果”與“過程（行為）”的統一體，對“結果”和“過程”的側重點，不同的企業或企業中的不同人員是不同的。高速發展的企業更重視“結果”，發展相對平穩的企業更重視“過程”。強調反應速度、注重靈活、創新工作文化的企業一般更強調“結果”；重視流程、規范，注重穩固工作文化的企業一般更強調“過程”。具體到企業不同類別、不同層次的人員，層級越高越以結果為主，層級越低越以過程或行為為主，這就是“高層要做正確的事、中層要把事做正確、 基層要正確地做事”。
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一、績效、績效考核、績效管理
（一）績效
從實踐角度出發，“績效”是“結果”與“過程（行為）”的統一體，對“結果”和“過程”的側重點，不同的企業或企業中的不同人員是不同的。高速發展的企業更重視“結果”，發展相對平穩的企業更重視“過程”。強調反應速度、注重靈活、創新工作文化的企業一般更強調“結果”；重視流程、規范，注重穩固工作文化的企業一般更強調“過程”。具體到企業不同類別、不同層次的人員，層級越高越以結果為主，層級越低越以過程或行為為主，這就是“高層要做正確的事、中層要把事做正確、 基層要正確地做事”。
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第一節 HY 公司簡介........................................... 20
第二節 HY 公司人員及組織結構..............................21
第四章 HY 公司中層人員績效管理的問題與分析............................. 25
第一節 問卷設計與調查情況..........................25
第二節 訪談情況................................ 26
第五章 基于內部顧客導向的 HY 公司中層人員績效管理體系........ 33
第一節 目的與原則....................................33
一、緊密結合企業戰略目標任務的原則.................................33
二、績效考核指標確定遵循 SMART 原則................................34
第六章 HY 公司中層人員績效管理的保障措施
第一節 樹立正確的績效管理思想
做好績效管理工作最需要的支持來源于被考核對象，被考核對象對績效管理的認識不應該是把其單純歸為一種組織的管理手段，而是應該認識到績效管理是要幫助被管理對象更直觀、更快捷的發現自身的不足，是把企業和個人綁在一起，形成利益共同體的“催化劑”。沒有對績效管理的正確思想，而把績效管理單純認為是人力資源管理部門的事，或者是認為績效管理就是一種管理手段，而不是促進績效提升的看得見的抓手，那么就代表沒有一個正確客觀的績效管理認識。
正確的績效管理思想應包括以下幾個要點：一是績效管理不是企業的，也不是員工的，它是企業和員工共同的，是企業和員工都需要的，績效管理不單單是為企業運營服務，同時也是為員工的發展、成長服務；二是績效管理是現代企業運營的基礎，企業運營的高效與否，從企業的績效管理就可以看出，因為績效管理能凝集人心，能形成核心競爭力，能保證企業走在戰略目標任務規劃的道路上，不偏不倚；三是績效管理的目的不是僅僅為了評價員工的行為，考核員工的工作，而是為了更好地發現問題改進績效，形成以績效管理推動績效提升的企業驅動模式。
在績效管理思想中，還要融入視員工為顧客的意識。視員工為顧客是現代人力資源管理提出的新視角，把市場營銷開發客戶的理論運用到內部顧客身上，才是視人力為資源的關鍵。一是內部顧客意識的深化。我們應該看到在關鍵績效管理和 360 績效管理中，客戶指標就已經在實踐中重視內部客戶和外部客戶。只有把員工視為顧客，內部的輸入輸出關系視為客戶關系，那么才能在內部運轉中從滿足客戶需求的角度去思考內部崗位與崗位之間、部門與部門之間、上一道工序與下一道工序之間產出的質效，才能用客戶滿足的價值導向去更好地促進內部的融合高效和人力資源的開發。內部顧客意識的深化需要的是把對待外部顧客滿意度提升的重視同比運用到內部顧客身上。特別是針對中層人員，他們往往在企業中既是顧客，又是服務提供者，只是因時機、場合的變化而在顧客與服務提供者之間進行轉換。本文作者認為內部顧客就是內部生產運營管理部門的市場，在正確戰略任務目標指引下，內部顧客的滿意是配置內部資源的決定因素。二是內部顧客服務質量的提升。
在績效管理思想中，還要融入視員工為顧客的意識。視員工為顧客是現代人力資源管理提出的新視角，把市場營銷開發客戶的理論運用到內部顧客身上，才是視人力為資源的關鍵。一是內部顧客意識的深化。我們應該看到在關鍵績效管理和 360 績效管理中，客戶指標就已經在實踐中重視內部客戶和外部客戶。只有把員工視為顧客，內部的輸入輸出關系視為客戶關系，那么才能在內部運轉中從滿足客戶需求的角度去思考內部崗位與崗位之間、部門與部門之間、上一道工序與下一道工序之間產出的質效，才能用客戶滿足的價值導向去更好地促進內部的融合高效和人力資源的開發。內部顧客意識的深化需要的是把對待外部顧客滿意度提升的重視同比運用到內部顧客身上。特別是針對中層人員，他們往往在企業中既是顧客，又是服務提供者，只是因時機、場合的變化而在顧客與服務提供者之間進行轉換。本文作者認為內部顧客就是內部生產運營管理部門的市場，在正確戰略任務目標指引下，內部顧客的滿意是配置內部資源的決定因素。二是內部顧客服務質量的提升。
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第一節 研究結論
本文作者將 HY 礦業有限責任公司作為研究對象，在學習整理文獻，掌握績效管理理論的基礎上，自上而下逐級解析企業戰略目標任務，分析中層人員崗位和內部客戶關系，根據企業實際，提取 HY 公司績效管理考核指標要素和評價標準尺度，綜合運用對偶加權、倍數加權、正態分布等科學方法明確指標的權重和分值，構建了突出內部顧客導向，結果指標和行為指標相融合，目標管理與關鍵績效管理互補的 HY 公司中層人員績效管理。
通過對 HY 公司中層人員績效管理的優化，得到以下結論:1、績效管理應當是一個螺旋上升式的具有自我革新能力的系統。在績效管理自身持續優化改進的過程中，既要結合企業實際，又要打破原有的固有模式，把最終的落腳點放在企業和員工績效的改進提升上，逐步實現從結果導向到行為導向，再到潛能導向轉變，從而建立起一個能在運動中不斷促使企業戰略目標任務落地見效的有生命力的績效管理。2、績效管理必須是一個閉合的管理系統，只有持續的控制、持續的反饋、持續的改進才能使員工一如既往地保持好工作的主動性和積極性，由被動式以管理為主轉變為主動式以績效水平提升為主，同時幫助企業在尋找運營管理問題，解決問題，評估效果，再尋找問題的道路上不斷發展。3、績效管理本身就是在服務于員工這一內部顧客，視員工為顧客，將內部的輸入輸出關系視為客戶關系，對中層人員的績效考核加入以其所輸出的“產品、服務”是否滿足客戶需要的考核指標，這樣的基于內部顧客導向的績效管理是優化組織，提高效率的有效措施，同時它能更好地開展中層員工職業生涯規劃、改進等人力資源管理實踐，對企業績效產生更積極的正向作用。4、在人力資源越來越稀缺的時代，針對像 HY 公司一樣的勞動密集型傳統企業，最應該考慮的事不再是要有多少人力資源，而是在于手上現有的資源能發揮多大的作用，能夠創造出多少績效，而員工的獲得感和滿意度是開發人力資源的前提和基礎。因此，結合企業戰略目標，從為員工（顧客）提供一項事業合作機會的需求角度出發，優化績效管理，能使員工更努力地工作，激發內在潛能，產生資源開發效益。5、績效管理形成了企業內部人員之間的競爭，使每個人都充滿競爭意識，這種競爭也容易造成互相掣肘，內耗增加，而強調內部顧客的績效管理能形成企業和員工、部門和部門之間的和諧關系，促進良好的內部競爭環境，讓更多的員工感受到付出與回報的等價，由此企業效益和市場競爭力就會上升，反過來企業又更有能力保障員工的利益，內部服務質量隨之提高，內部競爭的負效應就會減少，這就促進了企業運營管理的穩定和內部運作效率、創新活力的不斷提升。
參考文獻（略）
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