平衡計分卡在A互聯網公司績效評價中的財務管理研究

 

1 緒論

 

1.1 選題背景、研究目的和意義

1.1.1 選題背景

隨著全球一體化對中國企業的影響程度的加深，中國企業面對的挑戰越來越多。于是很多企業花大量的人力財力去引入各種管理系統，比如 CRM、ERP、OA、人力資源管理、目標管理體系等等。如果企業定位不準或者核心戰略有問題，那么引進先進的系統也不能保證持續盈利。我們可以發現，企業引進的諸多系統中，大部分系統都有各自的獨立性，可能單方面運行效率高，但是不代表著多個系統一起合作會使企業整體運行效率高。顯而易見，如果企業不能把日常運作管理與發展戰略相結合并且只追求眼前利益而忽視長遠利益，最終企業就會走向倒閉。盡管在全球范圍內，平衡計分卡已經流行于多個國家和世界 500 強企業，而且得到了引入企業的高度認可。不過，平衡計分卡在我國互聯網企業運用欠佳，況且平衡計分卡是一個核心戰略管理工具，是一種推廣較廣的績效考核模式。為了讓我國企業更大范圍的引入并應用平衡計分卡這一多維度管理體系，我們有必要去研究這個問題。企業成功的前提是制定戰略，而企業成功的關鍵是能夠高效的實施戰略，而不是把戰略束之高閣。隨著新經濟時代的來臨，企業面對的外部環境日趨復雜，所以企業生存與發展就不僅僅是眼前的經營狀況，還要考慮未來的戰略決策。公司制定戰略比較容易，而其實起來就困難重重了。企業要把有限的資源合理分配到績效考核中去實現企業的戰略高度目標。目前國內的績效考核大部分效果平平或流于形式。因而，我們要借鑒平衡計分卡理論，結合中國特色社會主義經濟和我國應用平衡計分卡的企業進行分析，從而使平衡計分卡為我國更多企業所關注并應用。我國互聯網行業的發展雖然呈現出蓬勃發展的趨勢，但是仍有很多問題亟待解決。線上虛擬市場的監管缺位，導致網絡安全問題。市場壟斷影響行業的可持續發展，比如 BAT是國內最具影響力的互聯網“老大”，他們的壟斷遏制了行業的創新，中小互聯網企業無法與其競爭，只能用差異化謀求出路。“急功近利”增加互聯網企業的經營風險。究其原因是資本市場對互聯網概念的熱捧和新生互聯網企業的急功近利，過程控制不強。

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1.2 國內外研究進展

平衡計分卡結合戰略和績效，是最重要的管理工具之一。平衡計分卡將企業的戰略目標層層分解為各種細化的績效考核指標，并對這些績效指標的實現情況進行不同時間和不同角度的考核，從而為企業戰略目標的完成奠定執行基礎（Robert S.Kaplan&David P.Norton，1990）[1]。隨著研究的深入，卡普蘭和諾頓又提出平衡計分卡不僅僅可以用在較小考核領域，還可以幫助企業取得突破性的發展（Robert S.Kaplan& David P.Norton，1993）[2]。隨后，卡普蘭和諾頓總結了 1993-1996 年這三年間平衡計分卡的演變和實踐經驗，研究了如何把戰略和平衡計分卡連接，并從公司結構角度著手寫出上下一致戰略協同，標志著平衡計分卡成為戰略管理系統的初步形成（Robert S.Kaplan& David P.Norton，1996）[3][4]。另外，卡普蘭和諾頓著重從戰略的角度探討平衡計分卡對企業的重要性（Robert S.Kaplan& DavidP.Norton，1996）[5]（Robert S.Kaplan& David P.Norton，1996）[6]。企業注重戰略對平衡計分卡的影響的同時也要讓組織圍繞戰略更好運行的五項原則，從而推動平衡計分卡的新發展（Robert S.Kaplan& David P.Norton，2000）[7]。作為公司的高級管理層要明白以戰略地圖和平衡計分卡為工具的系統框架，為他們深入開發組織協同帶來的價值提供了技術指導（Robert S.Kaplan& David P.Norton，2006）[8]。最后總結之前平衡計分卡的的理論思想，加入了大量的管理創新，創建了將戰略與運營之間建立強有力連接的六階段的閉環管理體系（Robert S.Kaplan& David P.Norton，2008）[9]。

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2 相關概念及相關理論

 

2.1 相關概念

2.1.1 平衡計分卡

平衡計分卡是把企業戰略轉化為一套全方位的運作目標和績效指標，作為執行戰略和監控的工具，同時也是一種管理方法和有效的溝通工具。平衡計分卡是一種多維度多角度的管理體系，通過財務層面、客戶層面、內部運作流程層面和學習與成長層面實施戰略管理。平衡計分卡的核心內容包括四個方面：財務角度、顧客角度、內部經營流程角度和學習與成長角度。這四個角度代表著不同的利益相關者：財務維度代表著股東，顧客維度代表著顧客，內部流程維度和學習與成長維度代表著員工。每個角度的重要性取決于角度的本身和指標的選擇是否與公司戰略相一致決定著每個角度的重要性。企業的最終目的就是獲取經濟利益。所以，財務層面尤為重要。財務指標可以判斷企業過去的經營以及戰略的實施和執行是否對改善企業盈利做出貢獻。財務目標通常有時限股東投資回報要求、提升利潤、增加主營業務收入、控制成本和提高資產資金周轉速度和保持資產結構良好。所以財務層面的指標通常有將凈資產收益率、稅前利潤、銷售收入增長率、成本費用總額、總資產周轉率和資產負債率等。

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2.2 相關理論

利益相關者理論逐步發展于 20 世紀 60 年代，在 20 世紀 80 年代迅速擴大影響并開始影響公司治理模式的選擇，也促進企業管理方式的轉變。利益相關者包括企業的股東、債權人、雇員、消費者、供應商等交易伙伴，也包括政府部門、本地居民、本地社區、媒體、環保主義等的壓力集團，甚至包括自然環境、人類后代等受到企業經營活動直接或間接影響的客體。利益相關者不僅分擔了企業的經營風險，同時也對企業起到監督和制約的作用，所以企業經營決策需要考慮利益相關者的利益，利益相關者理論連接了企業績效評價和企業管理。利益相關者為構建基于平衡計分卡的 A 公司績效管理體系對的指標選取提供了理論支撐。以股東價值最大化為目標的企業存在忽視除股東以外的其他利益相關者利益的問題,為許多學者所批判。而利益相關者理論是關注所有利益相關者價值最大化的理論，這一理論能夠引導企業實現新的發展（溫素彬，李寧，2018）[53]。

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3 A 公司業績評價的現狀 ............13

3.1 A 公司基本情況......13

3.2 A 公司績效考核現狀..........15

3.3 A 公司績效考核存在的問題..........16

3.4 平衡計分卡引入 A 公司績效評價的必要性和可行性分析 .......18

4 基于平衡計分卡的 A 公司績效評價指標體系構建 ..............21

4.1 設計原則與設計程序 ........21

4.2 A 公司戰略地圖繪制..........24

4.3 績效評價指標設計 ............26

4.4 績效評價指標權重的確定 ............33

4.5 A 公司績效評價打分..........40

4.6 A 公司導入平衡計分卡的建議......41

5 結論與展望.......45

5.1 結論 ............45

5.2 展望 ............46

 

4 基于平衡計分卡的 A 公司績效評價指標體系構建

 

.1 設計原則與設計程序

（1）戰略性原則。戰略目標是企業指標設定的源泉，財務、客戶、內部流程、學習與成長四個層面的標準，需要通過企業的戰略目標進行確定，進而劃分績效考核的相關指標。平衡計分卡要求企業戰略目標和績效考核的高度統一，隨著市場環境的變化，企業戰略目的變化能夠導致績效考核的相應改變，要求新的戰略目標和績效考核體系能夠快速緊密結合，發揮相應的作用。（2）易獲取性原則?；ヂ摼W金融企業的績效評價指標的設計應該是簡明扼要，很容易被理解并簡單獲取的。只有這樣，才能夠讓相關使用者能夠更直接的了解企業的績效評價結果，進而評價平衡計分卡對績效評價指標發揮的作用。如果投入大量的人力物力進行績效評價指標的搜集和數據整理，就顛倒了主次關系，失去了研究的意義。所以只有比較容易獲取的績效評價體系才能夠直接有效地幫助使用者擴大企業的發展經營，更好的實現戰略目標。（3）可控性原則?；ヂ摼W金融企業的績效評價指標必須是各部門在職權范圍之內可以控制的，并通過一定的努力能夠達到，反之則沒有任何意義，指標的制定就形同虛設。不可控的指標無法通過相關途徑進行獲取，或者獲取的相關數據對使用者的意義不大，這樣績效評價體系就是無效的，沒有任何的研究意義。

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結論

 

互聯網代表一種新的社會形態，即充分發揮互聯網在社會資源配置中的優化和集成作用，將互聯網的創新成果深度融合于經濟、社會各域之中，提升全社會的創新力和生產力，形成更廣泛的以互聯網為基礎設施和實現工具的經濟發展新形態?；ヂ摼W的蓬勃發展會引起更多學者關注其績效評價。通過以上四章的研究得出以下結論：

（1）研究結果說明了基于平衡計分卡的 A 公司績效管理評價體系更全面、更科學地評價了 A 公司的績效管理水平，基于平衡計分卡的績效管理評價體系也適用于 A 公司。關鍵是要根據企業自身的特點和戰略、愿景以及使命運用這一戰略績效評價管理工具，而非直接照搬硬套，只有這樣才能整體改善企業管理水平。公司雖然員工整體水平較高，但是也應該加強學習與成長層面的重視程度。企業只有真正的在學習成長層面下功夫，才能建立起學習型組織，從而保證企業逐步向學習型組織過度并使企業長期發展。

（2）對 A 公司的各級指標確定權重并打分得出結論。A 公司總體績效良好，仍有進步空間。A 公司在財務維度指標上的績效評分較高，但是財務維度所占權重最大，公司仍然需要繼續規范財務制度且優化財務管理。A 公司在客戶指標方面績效相對較好，雖然顧客對象群體固定，基本為創業人士和高凈值人士，但是客戶群體比較穩定；內部運營維度指標績效得分居中，說明其運營可以維持企業的正常發展，但是 A 公司還要繼續提高其運營效率。A 公司學習與成長維度績效得分偏低，表明 A 公司對員工的學習與成長重視度不夠，A 公司要加強此方面的建設，努力建成學習型組織以便為公司的長期發展提供源源不斷的動力。

（3）從理論角度本文較為全面的分析了 A 公司的情況，結合互聯網行業的特點得出了互聯網企業的實質：分享、互動、虛擬、服務和數據的流動。A 公司的績效評價是為了對其經營有一定的了解，從而可以清楚經營過程中的薄弱環節在哪里，修復薄弱環節，針對其提出改進措施，從而使 A 公司達到高效運轉的狀態。

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參考文獻（略）